创业指南 • Sam Altman
本文翻译OpenAI CEO Sam Altman 写的一篇关于创业的指南《Startup Playbook》。 我们投入大量时间为初创企业提供建议。虽然面对面的建议永远不可或缺，但我们认为，如果能将这些建议中最通用的部分浓缩成一本手册，以便我们能够提供给 Y Combinator 和 YC Fellowship 的公司，可能会帮助我们扩大 Y Combinator 的影响力。 接着，我们想，为什么不直接让所有人都能够获得它呢？ 这本指南是为初步接触初创世界的人们准备的。对于那些已经阅读过 YC 合伙人写作的人来说，这里的内容可能并不陌生——目标是将所有有用的信息集中在一处。 未来可能会出现第二部分，介绍如何扩大初创企业的规模——目前这部分主要讲述如何开始一个初创企业。 作为一个初创企业，你的首要目标是创造出用户爱不释手的产品。只有做到这一点，你才需要考虑如何吸引更多用户。这一步骤至关重要——想想那些当今成功的公司，它们都是从一个早期用户极力推荐的产品开始的。如果你没有做到这点，你就会失败。如果你自欺欺人，认为用户喜欢你的产品而实际上并非如此，你同样会失败。 许多人正是因为想跳过这一步，最终沦为失败者。 先做出一小部分用户极度喜爱的产品，而不是让大量用户只是喜欢的产品，这要好得多。尽管总的正面反馈相同，但让用户从喜欢升级到爱，远不如吸引更多用户来得简单。 关于创办初创企业的警告：这是一条艰难之路！来自 YC 创始人的反馈几乎一致——这比他们预想的要难得多，因为他们缺乏一个框架来理解初创所需的工作量和强度。相比之下，加入一个增长迅速的早期初创企业，从财务角度来看，通常是更好的选择。 另一方面，如果你在技术上真正出色，即使失败了，也总会有工作机会，所以实际上创办初创企业对你的职业生涯并不构成太大风险。大多数人很难正确评估风险。我个人认为，拥有一个你真正热衷的想法或项目，却选择留在一个安全但乏味、没有成就感的工作中，是更加冒险的选择。 要建立一个成功的初创企业，你需要具备：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个优秀的团队、一个出色的产品，以及精湛的执行能力。 一个伟大的想法 我们向 YC 公司提出的首要问题之一是他们在做什么以及为什么要做。 我们希望得到明确且简洁的回答。这既是对创始人本人的评估，也是对其创意本身的考量。作为创始人，清晰的思考和沟通能力至关重要——无论是招聘、融资、销售等方面，这种能力都是必需的。通常，想法需要清晰才能被传播，而复杂的想法往往意味着混乱的思维或是虚构的问题。如果这个想法第一次听起来就不能激起至少一些人的兴趣，那么这是个坏兆头。 我们还会询问谁迫切需要这款产品。 最理想的情况是，你自己就是目标用户。其次，是你非常了解目标用户。 如果公司已经拥有用户，我们会询问用户数量及其增长速度。我们尝试探索为什么增长没有更快，特别是试图了解用户是否真的热爱这款产品。通常这意味着用户会在没有公司推动的情况下向他们的朋友推荐这款产品。我们还会问公司是否产生了收入，如果没有，原因是什么。 如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先需要构建的最小功能产品来测试假设——也就是说，如果从完美体验反推，我们尝试确定首先应开始的核心是什么。 测试一个想法的方法是发布它并看看会发生什么，或者尝试销售它（例如，在编写任何代码之前尝试获取意向书）。前者更适合 ToC 产品（用户可能会说他们会使用它，但实际上可能并不会突破混乱），后者更适合 ToB 产品（如果一家公司告诉你他们愿意购买，那么就去构建它）。特别是，如果你是一家 ToB 企业公司，我们首先问的问题之一就是你是否有来自客户的意向书，表示他们愿意购买你正在开发的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试一个想法的方法首先是与潜在客户交谈，然后确定可以首先构建技术的最小部分。 随着从用户那里收到反馈，让你的想法进化是很重要的。深入了解你的用户也是关键——这对于评估想法、创建出色的产品和建立伟大的公司都至关重要。 正如之前提到的，创业非常艰难。它需要长时间的持续努力和极高的强度。创始人和员工需要有共同的使命感来维持动力。因此，我们会询问创始人为何想要创办这家特定公司。 我们还询问公司如何在将来形成垄断地位。对此有多种不同的说法，但我们采用彼得·蒂尔的定义。当然，我们不希望你的公司以不道德的方式对抗竞争对手。相反，我们寻找的是那些随着规模扩大而变得更加强大、且难以被复制的业务模式。 最后，我们会探讨市场情况。我们询问市场目前的规模、增长速度以及为何在十年后会变得重要。我们试图理解市场为何会迅速增长，以及为什么这是一个初创企业值得追求的好市场。我们喜欢那些大公司尚未意识到的、刚刚开始的主要技术转变——大公司不擅长应对这些转变。而有点违反直觉的是，追求小市场中的大部分通常是最佳答案。 对想法的一些额外思考： 我们更喜欢新颖的事物，而非抄袭模仿的。大多数真正伟大的公司都始于一项根本性的创新（一个可接受的创新的定义是比现有产品好 10 倍）。如果同时有十家公司启动相同的计划，而且听起来很像现有的东西，那么我们会持怀疑态度。 这样做的一个重要但违反直觉的理由是，创造全新且困难的事物比复制简单的事物更容易。如果是前者，人们会更愿意帮助你和加入你；如果是后者，情况则相反。 最好的想法可能初听不佳，但实际上非常优秀。因此，你不需要过于保密你的想法——如果它真的是个好想法，它可能听起来并不值得被偷走。即便听起来值得被偷走，真正愿意投入所需工作将一个伟大的想法转化为一家伟大公司的人，远比有好想法的人少得多。如果你告诉别人你在做什么，他们可能会提供帮助。 说到分享你的想法——虽然最好的情况是某些人第一次听到时就非常兴奋，但几乎每个人都会告诉你你的想法很糟糕。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业项目，或者他们可能只是嫉妒。无论原因是什么，这种情况会频繁发生，会让你感到痛苦，即使你认为自己不会受到影响，实际上还是会受到影响。你能越快建立自信，不被那些负面声音太多拖累，你就会越好。无论你多成功，负面评论者永远不会消失。 如果你想创业但没有想法怎么办？也许你就不应该创业。如果有一个想法，而创业是为了将这个想法带入世界，这通常会更好。 我们曾经做过一个实验，资助了一群有潜力的创始团队，他们一开始没有想法，希望他们在我们的资助下能找到一个有前途的想法。 结果他们全部失败了。我认为问题的一部分在于，优秀的创始人通常有很多好想法（通常太多）。但更大的问题是，一旦你开始了一家创业公司，你就必须急于找到一个想法，而由于它已经是一个正式的公司，想法不能太过疯狂。你最终会得到那些听起来合理但实际上没有新意的想法。这就是盲目转变方向的风险。 因此，最好不要过于积极地迫使自己去想出创业点子。相反，你应该广泛学习不同的领域。练习发现问题、低效之处以及主要技术变革。投身于你觉得有趣的项目。努力与聪明、有趣的人为伍。最终，想法自然会浮现。 一个优秀的团队 建立伟大公司的决不是平庸的团队。我们特别重视的是创始人的实力。在我从事较晚期阶段投资时，我同样非常关注创始人招募的员工质量。 伟大创始人有哪些特质？最关键的包括无人能挡的决心、坚不可摧的意志和巧妙的资源利用能力。智慧和激情同样位列前茅，这些特质远比单纯的经验或是“精通某种编程语言或框架”来得重要。 我们发现，那些成功的创始人往往让人合作起来毫无压力，因为你知道他们无论面对什么情况都能够处理得当。有时候，单凭意志力就足以让你取得成功。 优秀的创始人常常同时具备一些表面上看起来相互矛盾的特性。例如，对于公司核心理念和使命的坚定不移，与在几乎所有其他事务上的灵活性和学习新知的开放性。 最佳的创始人反应异常迅速，这显示了他们的果断、专注、热情和执行力。 难以沟通的创始人几乎总是不理想的选择。沟通技巧对于创始人来说极其重要——实际上，我认为这是最关键且鲜少被提及的创始人技能。 科技初创企业至少需要一位能够打造公司产品或服务的创始人，以及至少一位能够（或有潜力成为）善于销售和与用户沟通的创始人。有时候，这两者可以是同一个人。 在选定合作伙伴时，请仔细考虑这些标准——这可能是你做出的最重要的决定之一，往往这个选择过程相当随意。最好选择一个你很了解的人，而不是你在某次寻找合伙人的活动中刚遇到的人。通过更多的数据，你可以更好地评估潜在的合作伙伴，这是你绝对不想弄错的决定。此外，创业过程中很可能会有低谷期，如果你和你的合伙人之前就相识，你们都不会想让对方失望，这会让你们继续坚持下去。合伙人分手是早期创业项目失败的主要原因之一，特别是那些为了创业而结识的团队。 最理想的情况是有一个靠谱的合伙人，其次是自己单干。最糟糕的情况则是和不合适的合伙人共事。如果合作不顺利，最好快刀斩乱麻，及早分手。...