最近看到Snowflake原CEO Frank Slootman决定离职，导致股价暴跌20%，引发twitter上的讨论，这篇文章翻译一下Frank Slootman的一篇文章《Amp it up》
作为 Data Domain 和 ServiceNow 两家近年来杰出科技公司的前任 CEO，我常被问及我们的成功秘诀。实际上，我们并不认为自己与众不同，也没有觉得发现了什么秘密武器。难道我们仅仅是连续两次走了狗屎运？但回顾过去，的确有一些经验值得分享。
简而言之：在企业内部提升绩效的空间巨大，关键在于加速和提高工作强度。许多组织内部都存在着能够被激发的巨大潜力。领导的任务就是将这种潜力转化为超凡的业绩。这个机会就摆在我们面前，但往往被忽视。这个理念不仅适用于商业领域，职业体育团队在不同领导下的迅速转型也证明了这一点。你可以称它为X因素或其他任何名字，但它确实存在。虽然任何人都可以抓住这个机会，但真正做到的却不多。
这并非易事，因为这意味着将人们推出他们的舒适区，会遭遇阻力。改变总是困难的，有些人可能会选择离开。如果你想成为一个受欢迎的领导，这条路可能并不适合你。领导者的角色是改变现状，加快节奏，提高工作强度。领导者是组织中的能量源和节奏器，他们为组织注入活力，而不是消耗能量。
Data Domain 与 ServiceNow 的共同之处
Data Domain 和 ServiceNow，在我们2003年到2017年间的领导下，展现出了一些共性。尽管它们业务不同，市场不同，时代不同，但都在各自领域表现出色。它们有着同一个 CEO 和大部分相同的管理团队，文化上也十分相似，这可能就是成功的线索之一。
Data Domain 用2800万美元的资本，在6年后为股东创造了24亿美元的回报。公司年收入从零增长到6亿美元，并于2007年在纳斯达克上市。被 EMC 收购后，年收入增长到数十亿美元。我们加入 Data Domain 时，公司正面临初创期的挑战。我在2009年出版的《磁带糟糕透了》一书中有提及这段经历。
另一方面，ServiceNow 是一家成立于圣地亚哥的云软件公司，当我2011年初加入时，公司已经迅速成长。公司很快就跨越了创业初期的难关，尽管当时公司的年收入接近1亿美元，但运营上还很初级。我们逐步克服了巨大的运营挑战，并推动了公司的快速增长。ServiceNow 的启动资金不超过650万美元。
作为继 Salesforce 之后第二家年收入达到十亿美元的云软件公司，ServiceNow 仅用两年时间就实现了年收入二十亿美元的突破，且高速增长持续至今。ServiceNow 于2012年在纽约证券交易所上市，此后股价增长了十倍，市值超过1000亿美元。
提升表现
我们的公司建立和运营的唯一目标就是性能。我们全力以赴追求目标，激励团队成员成就最佳自我。对于最优秀的员工而言，这是一次极具解放意义的体验。虽然许多人都宣称拥有“绩效文化”，但真正理解这背后的意义、所需的努力以及必须做出的牺牲的却寥寥无几。我们的公司文化类似于海军陆战队，而不是和平队，我们的存在每天都要与巨头竞争，这种战斗状态是不可避免的。
有效推动绩效文化的一个重要方面是薪酬哲学。我们的原则是公司必须先有收益，才能设立奖金池。我们每个季度根据业绩好坏决定奖金池的资金。我们强调绩效的差异化分配，不允许“均匀涂鸦”式的奖金分配。我们不总是发放全部奖金，我会在季度全员会议上亲自解释原因。
我们关注的不是对低绩效员工的奖金问题，而是如何确保高绩效员工得到足够的奖励。这意味着管理层需要从绩效较低的员工那里调配资源。这样做让我们清楚地了解谁是高绩效员工，谁则表现不佳。每个季度，每位员工都会与他们的经理就绩效进行一对一的沟通，这比书面评价更直接、有效。当需要与某位员工分道扬镳时，如果他们的奖金历史低于平均水平，这个过程会更加简单、经济且迅速。
对于管理者而言，每季度都要与每位员工就绩效薪酬进行对话是一项挑战，这可能导致冲突。在许多公司，员工几乎将奖金视为基本工资的一部分，这是一种权利感的体现。
ServiceNow 内部鼓励员工成为驱动者而非旁观者。如果你在一周或一个月的工作后问自己，自己的存在是否真的有价值，这是一个艰难但必要的自我反省。这是激励你确保自己在工作中发挥重要作用的动力，这关系到个人的安全感、自信和自我价值。
一个全面的绩效文化包含许多方面，但在此我将强调三个主要方向，它们构成了绩效执行的框架。
我们的公司运作速度更快，标准更高，关注点更集中。听起来简单，但关键在于如何实现这一点。你需要决定加速的幅度、标准的高度和聚焦的程度。这三个方向相互强化，产生的综合效应可以是惊人的。
令人震惊的是，许多公司的日常运作缓慢、低效、缺乏焦点，而且他们对此视而不见。到处都是提高绩效的机会。作为领导者，你的任务是在这些方面不断寻找并利用机会，通过每一次对话、每一次会议和每一次互动来提升标准、加快节奏和集中精力。然后，你需要不懈地跟进和执行。是的，这可能会引发冲突，但这正是 CEO 的日常工作。
这种转变不会一蹴而就，事实上，这是一个永无止境的过程。这种变化对组织的冲击将是深远的。如果遇到反抗，那可能意味着你正在做正确的事情。领导者可以点燃变革的火花，但管理层和员工的接受和参与是必不可少的，这样变革的能量才能在整个组织中传播。你可以选择慢慢来，但我们追求的是速度。不是每个人都能跟上，但正确的人会站出来。文化会自然而然地筛选出与之契合的人。
提速
没有领导的推动，组织的步伐往往会变得缓慢。如果你有在政府部门工作或合作的经历，你会发现这种极端的例子。除了下班时间外，几乎没有什么事情是紧急的。在这样的环境下工作，感觉就像是在胶水中挣扎。
当提高工作节奏时，人们不仅会做事更快，他们还会开始以不同的方式思考和行动。这正是我们希望在组织中看到的。ServiceNow 以其“抓紧做事”的文化而自豪，这种文化吸引那些能够完成任务的人，排斥那些不能的人。
要实现显著的加速，需要的是根本性、明显感受到的变化。仅仅加速20%几乎感觉不到差别，很快就会回到旧习惯。
在软件领域，我们经常讨论产品需要什么以及何时能实现。开发团队倾向于提出按部就班的时间表，缺乏紧迫感。但是在压力下，总有人能突破常规思维，找到更快实现目标的方法。压力能够促使变革。
随着时间的推移，组织会自然形成一种节奏和步调。但在高速增长的公司，新加入的员工需要被适当引导和灌输这种文化。
这种变化不是小事，组织往往抵抗比自然状态更快的变化。我们有新员工在短时间内就因为无法适应 ServiceNow 的节奏和强度而离职。
你需要的是一群愿意全力以赴的人。这正是我们想要吸引和留住的人才。如果不推动加速，就会失去那些渴望快节奏文化的优秀人才。
加快步伐也意味着更集中的关注。当你尝试同时推动太多事情时，是无法快速前进的。我们将在后续讨论更多相关内容。
提升标准
当我们加快脚步时，质疑声音难免会随之而来。我们真的能在加速的同时保持质量吗？我们认为可以，因为我们将在加速的同时提升质量。这将对生产效率产生倍增效果。这不是逆天而行，而是彻底挤压系统中的浪费。只有在压力之下，我们才能发现自己有多么出色和迅速。
我们与众不同的一个方面是对客户的全心承诺。我们提供了最高标准的服务和支持，这是我们所知道的最佳实践。没有什么比客户的成功更重要。我们必须让客户感受到我们的支持，让他们不仅仅是喜欢我们——他们必须爱上我们！我们的净推荐分数非常高，这绝非偶然。虽然维持这样的标准很困难，但这已深深嵌入我们的文化之中。
我喜欢引用已故的史蒂夫·乔布斯的话，他认为事物要么“疯狂伟大”，要么“彻底糟糕”。没有中间地带，乔布斯就是这么绝对。我们的团队很容易接受这种直白的表达方式。难道我们不都渴望成为“疯狂伟大”的一员吗？当人们发现别人的工作达不到“疯狂伟大”的标准时，这种表达方式就开始出现在日常对话中，它是一种委婉地表达“完全失败”。
另一种我们追求卓越的方式是询问团队成员他们是喜欢自己的工作，还是热爱。喜欢？当然。热爱？未必。因此，我们要立志不仅仅是喜欢我们的产出，而是热爱。对你的创造充满热情。这样的态度能够显著改变事物。推动心理界限，正是我们所追求的。
平庸如同无声的杀手。组织的倒塌并非因为表现最差的C级人才——每个人都知道他们是谁，他们的问题最终会被处理。真正威胁组织的是那些B级人才。他们成为了企业的祸害，因为这样的人太多，并且通常被默认接受。他们既不足以被开除，也不足以被重用，成为了真正的搭便车者。
我们需要削减B级人才：要么让他们成长为A级人才，要么降为C级并被淘汰。通过提升标准，拒绝平庸，你可以做出贡献。激发你内心的史蒂夫·乔布斯精神。
聚焦目标
缩小焦点是快速改变局势的最佳方式。人们天性抗拒聚焦，因为他们难以决定什么最重要。这里的问题在于：人们通常能够在一番思考后告诉你他们的前三优先事项，但他们很难只选择一个。他们对自己的优先级可能也有误判，因此可能会导致资源的误投。到底什么是过度聚焦，什么又是聚焦不足？我们是否曾经真正讨论过这个问题？大多数团队的聚焦都不够。我很少见到过聚焦过度的团队。这违背了我们的本能。人们倾向于面面俱到。明白这一点对你来说是一个优势。
当你聚焦时，你实际上是在增加对剩余优先事项的资源投入。它不再需要与其他许多事情争夺时间和资源。然后，事情就开始进展，任务得到完成，我们转向下一个目标。许多个人和组织的关注点广而浅。他们的进展缓慢不足为奇。当你筛选掉大量活动，设定更少更明确的目标时，障碍就被突破了。一次集中做好一件事。我经常觉得，当你清理优先事项时，命运也随之改变。如同有一只看不见的手，突然间，一切都开始向前移动。
这不仅是效率问题。我们需要明确哪些是真正重要的，哪些不是，以及何时重要。我们通过设定多重优先级来拖延这个决策过程。这听起来似乎很周全，但实际上却毫无实际影响。深思熟虑、关键的思考很罕见。我在董事会会议上见过CEO宣布多达十个优先事项。这让人想起马克·吐温因为没有时间写短信而写了一封长信的例子。
作为公司和CEO，我努力创造极度明确和单一的目标。作为CEO，我的任务是提升公司价值。这是因为我被任命来为投资者（包括我们的员工）服务。我所做的一切和我所投入的资源都与这个目标有着直接的联系。在科技行业，价值取决于增长，因此我们全力以赴推动增长。当一些投资提案与我们的使命没有直接关联时，拒绝它们是显而易见的选择。投资者们对此有着强烈的共识。
我们只根据一个指标来奖励ServiceNow的执行团队。这无疑是云软件公司最直接的绩效指标。我们的董事会对此有所争议，他们坚信一个成熟的公司需要一个平衡的计分卡——可能是学术界提出的最糟糕的主意。人们声称他们想要专注，但他们的行动却常常与之相悖。一旦你真正理解了专注的含义，你就会发现要做到并不容易。你决定不做什么？
同样的，我们致力于吸引和留住人才，不论性别、种族或民族背景。我们根据个人对我们目标的贡献来评价他们，而不是基于他们的皮肤颜色、性别或民族背景。你要么完全专注并与你的目标一致，要么你就会让各种杂音干扰你有限的资源。只要这种多样性和包容性是我们以目标为导向的执行模式的结果，我就完全支持。我们不是一所大学或非营利组织，我们是一家企业。如果顶层缺乏专注，底层的情况只会更糟。
Data Domain和ServiceNow根据你的能力而不是你是否符合某个标准来聘请你。优秀的人才不希望仅仅因为他们符合某个人口统计特征就被雇用。我们为我们的员工创造了巨大的财富，并以此方式提供了比追求别人对社会正义定义更多的社会正义。我也不会就与我们的业务直接无关的事情发表公开声明。专注是一种纪律。我避免将高尚的社会抱负纳入我的职责范围内。我不是自由世界的领导者，只是一位致力于提高所托付给他的公司价值的CEO。
到目前为止，我讨论的都是领导者如何推动这些执行模式。领导者并不仅指那些有管理头衔的人。领导者设定绩效标准供其他人遵循。高绩效的组织展现了来自各个方向的领导力，这并非仅是自上而下的现象。任何人，在任何时候，都可以决定成为一个领导者。这只是以不同的方式开始新的一天的工作。
近年来，我向CEO和管理团队就这些话题及其他许多话题提供了咨询。他们求知若渴，我们毫不保留地分享了我们的见解。有时，当他们开始内化这些执行模式时，你几乎可以听到一根针掉落的声音。这让他们感到不安。他们对这些想法既感兴趣又害怕可能的后果。恐惧并非好的顾问。
从经验中看，领导者很难将这些理念付诸行动。他们认为这样做太过严厉，担心会引起反弹，比如人才的流失等问题。每个人都想要结果，但并不是每个人都愿意为此付出必要的努力。然而，我也看到领导者群起而响应，极大地提升他们的组织效能，取得了惊人的成果，从此再也没有回头。
这种以绩效为中心的思维方式与当前的普遍态度不太相符。公司变得更加关注员工的满意度而不是客户的满意度。他们纵容员工，忽略了与使命无关的事务。像这样执行需要信念和勇气。正如威廉·华莱士在《勇敢的心》中所说：“人们跟随的不是头衔，而是勇气。”当优异的结果出现时，你将受到广泛欢迎。毕竟，这正是人们期望从你这里得到的。