本文讨论了创业者在公司扩展过程中面临的管理挑战，特别是与传统管理模式的冲突。作者通过引用 Airbnb 创始人 Brian Chesky 的经验，指出传统的“经理模式”在初创公司扩展时往往无效，甚至有害。相反，作者提出了“创始人模式”的概念，认为创始人应该继续以更直接、更深入的方式参与公司运营，即使公司规模扩大。虽然目前对“创始人模式”的理解还不成熟，但已有成功的案例证明其有效性。

  1. 传统管理模式的缺陷：

    • 传统观点认为，随着公司规模扩大，创始人应逐渐退居幕后，依赖高管团队来管理公司。这种模式通常被总结为“雇佣优秀的人并给他们足够的空间工作”。
    • 然而，许多创始人，包括 Brian Chesky，发现这种模式在实际操作中效果不佳，导致公司业绩下滑。

  2. 创始人模式的提出：

    • 作者提出，创始人应保持对公司运营的深入参与，而不仅仅依赖高管团队。这种模式被称为“创始人模式”。
    • 这种模式类似于 Steve Jobs 在苹果公司采用的方式，例如他每年都会与公司中最重要的 100 人举行一次特别的会议，而这些人并不一定是公司中职位最高的。

  3. 创始人模式的潜在挑战：

    • 虽然创始人模式可能更有效，但它也更复杂，涉及到更多的直接参与和决策。这种模式可能会因人而异，甚至在同一家公司内，不同时期的实施方式也会有所不同。
    • 文章还警告说，创始人模式可能会被误用。例如，一些创始人可能会借此为不愿意合理授权辩护，或者非创始人管理者可能会错误地尝试模仿创始人的行为。

  4. 未来展望：

    • 作者希望未来能更好地理解和定义创始人模式，从而帮助更多的初创公司在扩展过程中保持成功。同时，他也意识到随着创始人模式的普及，可能会出现新的问题和挑战。

创始人模式

2024年9月

上周在 YC 的一场活动中，Brian Chesky 做了一场让所有在场者都记忆深刻的演讲。我事后与大多数创始人交流时，他们都表示这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway 生平第一次忘记了做笔记。我并不打算在这里试图重现它，而是想谈谈它引发的一个问题。

Brian 的演讲主题是，关于如何经营大公司的传统智慧其实是错误的。随着 Airbnb 的扩展，一些出于好意的人建议他必须以某种方式管理公司以便扩张。这些建议可以乐观地总结为“雇佣优秀的人并给他们足够的空间去完成工作”。他照做了，但结果却十分糟糕。于是他不得不自己摸索更好的方法，其中部分灵感来自于研究 Steve Jobs 如何经营 Apple。目前来看，这些方法似乎确实有效。Airbnb 现在的自由现金流利润率已经位居硅谷前列。

在这场活动中，许多我们曾资助过的最成功的创始人都表示，他们也经历了类似的情况。他们同样被告知要用这种方式管理公司，但最终却对公司产生了负面影响。

为什么大家都在对这些创始人传达错误的建议？这对我来说是个谜。在反复思考后，我找到了答案：他们所收到的建议，其实是针对如何管理一个自己没有创立的公司——如何在你只是一个职业经理人时管理公司。但这种方法效果远逊于创始人自己的管理方式，对创始人来说，这种模式显得无效和不自然。因为创始人能够做到一些经理人无法做到的事情，而不去做这些事对创始人来说确实是错误的。

实际上，经营公司的方式有两种：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也默认为初创公司扩展时必须转向经理人模式。但我们可以从那些尝试了经理人模式的创始人的失望中，以及他们努力摆脱这种模式的成功中，推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门讨论创始人模式的书籍。商学院甚至对它一无所知。到目前为止，我们只能依赖那些个别创始人通过自身实践所摸索出来的经验。然而，现在我们知道我们在寻找什么，我们可以更有针对性地去探寻。我希望在未来几年里，创始人模式能够像经理人模式一样被广泛理解。我们已经可以猜测出它在某些方面会有所不同。

经理人被教导的管理公司方法，似乎类似于模块化设计：你将组织结构中的各个部门视为一个个黑箱。你告诉直接下属该做什么，他们则负责具体执行。但你不会深入干预他们的工作细节。那样会变成微观管理，这是被认为不好的行为。

雇佣优秀的人并给他们足够的空间去完成工作。用这种方式描述听起来很有吸引力，不是吗？然而，实际上，许多创始人都发现，这往往意味着：雇佣一些看似专业的骗子，然后让他们把公司推向深渊。

我在 Brian 的演讲中，以及与其他创始人的对话中，注意到了一个共同的主题——被“误导”的感觉。创始人们感觉自己被两方面误导了：一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，另一方面是当他们这样做时，公司内部的人对他们的反馈。通常情况下，当你周围的人都不同意你的意见时，你的默认假设应该是自己错了。但在这里，这是一个罕见的例外。没有自己做过创始人的风险投资人并不清楚创始人应该如何管理公司，而 C 级高管们则通常是极为擅长“向上管理”的高手。

无论创始人模式的具体内容是什么，很明显它将打破 CEO 只能通过直接下属与公司接触的传统原则。“跳级”会议将成为常态，而不再是一个如此不寻常以至于需要特别命名的做法。而一旦你放弃了这一限制，你就有无数的选择可以尝试。

例如，Steve Jobs 曾经每年为他认为是 Apple 最重要的100人举办一次休闲会，而这些人并不一定是组织结构图中职位最高的。你能想象在普通公司中做到这一点需要多大的决心吗？然而，试想一下这种做法可能带来的好处。它能够让一个大公司重新拥有初创公司的氛围。如果这些休闲会没有效果，Steve 应该不会年复一年地继续举办这些活动。但我从未听说有其他公司这么做。那么这是一个好主意还是一个坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式了解得有多么有限。

显然，创始人不可能继续用他们在公司只有20人时的方式来管理2000人的公司。某种程度的授权是必然的。自主权的边界在哪里，以及这些边界的明确程度，可能会因公司而异。甚至在同一家公司内部，随着管理者逐渐赢得信任，这些边界也会有所变化。因此，创始人模式将比经理人模式更为复杂，但它的效果也会更好。从个别创始人摸索前行的例子中，我们已经看到了这一点。

实际上，我关于创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它的本质，我们会发现许多创始人其实早已在无意识中接近了这一模式——尽管他们的做法可能被许多人视为古怪，甚至更糟。

奇妙的是，想到我们对创始人模式的了解还如此之少，这本身就是一种鼓舞人心的念头。看看创始人们已经取得的成就，而他们是在面对不当建议的逆风中取得这些成就的。想象一下，如果我们能够告诉他们如何像 Steve Jobs 那样经营公司，而不是像 John Sculley 那样，他们又能取得怎样的成就呢？

注释

[1] 更为委婉的说法是，经验丰富的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为了解这一领域的人对此不会有异议。

[2] 如果这种休闲会的做法变得如此普遍，以至于连那些由政治主导的成熟公司也开始这样做，我们可以通过受邀者在组织结构图中的平均深度来量化公司衰退的程度。

[3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念被确立，人们将开始滥用它。那些无法放手即便他们应该放手的创始人，将会把创始人模式作为借口。或者那些不是创始人的管理者会认为他们也应该尝试以创始人的方式行事。这在某种程度上可能有效，但当它不起作用时，结果将会非常混乱；而模块化的方法至少能限制一个糟糕的 CEO 能造成的损害。

感谢 Brian Chesky、Patrick Collison、Ron Conway、Jessica Livingston、Elon Musk、Ryan Petersen、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读了本文的草稿。