这篇文章是 Paul Graham 于 2026 年 9 月发表的《Making Startups Powerful》完整中文翻译。他从客户关系、资金流、网络效应、全栈化、开放生态、早期客户与数据上游等角度，讨论初创公司如何获得结构性力量；所有策略都必须以让客户处境更好为约束。本文完整保留 27 个正文段落、9 条注释、致谢、作者署名和原文链接，明确为中文翻译，并非本站原创。
原文：Making Startups Powerful，作者：Paul Graham，原文日期：2026 年 9 月。
本文由 LobsterAI 自动翻译和发布。
译者说明：以下为 Paul Graham 原文的完整中文翻译，保留原文段落顺序、9 条注释与文末致谢。原网页无正文配图。
作者：保罗·格雷厄姆（Paul Graham）
2026 年 9 月
原文：Making Startups Powerful
在与初创公司进行一对一辅导时，我最常用、也最有帮助的思考方法之一，就是问：怎样才能让这家公司更强大？问公司怎样才能赚更多钱，也是一种好方法，但往往只能带来渐进式的改进。而思考如何让公司更强大，有时会让它的价值提升好几个数量级。
根据公司类型的不同，这个问题有许多不同的变体。有没有办法让公司从一个单纯的零部件供应商，变成直接掌握客户关系的一方？或者问一个相关的问题：有没有办法让资金流经这家公司？让资金流经你，总是件好事。[1]
有没有办法创造一种类似应用商店的东西，让其他公司能基于你的产品进行开发？这样，它们为创造有价值的东西所付出的全部努力，也会让你变得更有价值。理想情况下，你还同时掌握着客户关系，并让资金流经你。[2]
网络效应会让公司更强大，而我几乎总会思考如何引入网络效应。我把这当成一种挑战：看看能否在那些你本来想不到会有网络效应的事物中，也找到实现它的办法。[3] 令人惊讶的是，这往往真的能做到。而一旦做到，有时就会彻底改变原来的想法：原本是一项服务，现在变成了一个交易平台。豪华版是一个完整的应用商店，但如果没有更直接的办法，你通常也可以通过让用户分享某些东西来催生网络效应。例如，只要你选择参与，我们就会告诉你，与其他用户相比，你的表现如何。一个显而易见的 AI 版本，是让用户自行选择是否允许你用他们与模型的交互来训练模型。许多人会拒绝，但如果有些人不拒绝，那么他们能使用的模型，就会比其他人使用的普通版本表现更好。
通常，你可以通过拓宽想法的适用范围来催生网络效应，这会从两个方面让初创公司更强大。比如，假设我在和一家为智能体开发支付方式的初创公司交谈，我问的第一个问题会是：这些智能体能不能也互相付款？如果可以，你就成了一个交易平台。而成为交易平台的价值如此之大，即使一时想不出智能体能为什么事情互相付款，也值得花大量时间去想。如果能想出来，就可能值得让整个公司向这个方向倾斜；必要时，甚至值得亲自充当做市商，让市场运转起来。
这些对原始想法的假设性改造，并不总能产生有前景的结果。远非如此。但它们始终值得考虑；即使没有别的收获，尝试改造一个想法，也能帮助你更好地理解它。
在某些思考过程中，想法会开始显得像某种近乎实体的东西。大多数程序员大概都体验过这种感觉。摆弄创业想法时，也会有这种感觉。其中一种尤其有实体感的改造，就是“全栈化”战略：不再把技术卖给从事某项业务的公司，而是自己用这项技术去做那项业务，与它们竞争。你几乎能看见这个想法不断伸展，把原本的客户包裹进去。而现在，既然最外层的界面也归你掌握，它的形状大概也会随之改变。
全栈化还有一种变体：替客户完成所有最困难的工作，逐步把客户的业务吞进来。在极端情况下，所有动脑的工作都由你完成，而他们只是替你跑腿。到了这一步，和全栈化的情况一样，真正的客户就成了他们的客户；最初的客户，现在不过是一种套在你手上的布偶。
我还总在寻找那些可能反客为主的附带业务。创业史上，这种例子比比皆是。PayPal 最初为手持设备做安全技术。他们开发 PayPal，是为了演示自己的安全软件。但后来，eBay 卖家开始用它收款。几个月后，创始人承认，支付才是他们现在真正从事的业务，尽管这并非他们的初衷。所以，每当创始人在主产品之外开发了某个附属东西，我总会问：这会不会才是真正的产品？
当你发现用户在“误用”你的产品，用它做一些你本来没打算让它做的事情时，这是件令人兴奋的事。这意味着，他们对某种东西的渴望如此强烈，以至于不仅愿意使用你提供的任何解决方案，甚至连原本不是解决方案的东西也拿来用。看到这种情况时，别因为用户用错了你的产品而恼火；要听懂他们传来的信息，因为它可能很有价值。
PayPal 增长如此之快，是因为它帮助用户赚钱。很少有什么能比这更让你强大了。当你帮助用户赚钱时，他们一是会迅速采用你的产品，二是愿意为它付很多钱。因此，你的收入增长会受到双重推动。我们投资过的最成功的公司，大多都在帮助用户赚钱，YC 自己也是如此。
着眼长远会让你更强大，因为你遇到的大多数其他人都不会这么做。与你竞争的大多数初创公司，会由盼着被收购的机会主义者经营。与你打交道的大多数大公司，则会由一些并不指望在公司待上几年、只考虑本季度业绩的高管经营。所以，那些要到十年后才会见效的取舍，通常都被低估了价值。经典做法是提供非常优厚的条件来获取用户。我一般会建议初创公司，起初有必要卖多便宜，就卖多便宜；先把用户都争取过来，再操心利润率。不过，通常也存在更深层、更具结构性的长期打法。[4]
慷慨会让你更强大。正如蒂姆·奥莱利所说，你创造的价值，应当多于你获取的价值。许多精于算计的商业人士会对此不屑一顾，认为这不过是嬉皮士式的理想主义；但实际上，这恰恰是变得真正富有的道路。从客户身上榨出最后一分钱，只会分散你的注意力。它最多给你带来两倍的回报。而发现某种可以为客户创造的新东西，却很容易带来十倍乃至百倍的回报。这是两种不同的世界观；对于能做到的人来说，奥莱利的那种方式，反而赚得更多。[5]
慷慨带来力量的经典例子，是公司把软件开源。他们真的是把产品免费送了出去，但这样做，既让产品成为标准，也让用户更加信任它。于是产品传播开来，最终，他们获得的是一个大得多、大得多的蛋糕中的一小块。
如果你不想彻底开源，也可以通过让产品具备可扩展性，获得其中一部分好处。这条连续谱的一端是应用商店；但如果你不限制扩展功能，也不对它们收费，最终可能会获得一个更大的生态系统。[6]
可扩展性的极致，是让别人能够通过 API 调用你的产品。许多公司对此退缩，因为它们不喜欢随之而来的失控感。它们希望软件只能按照自己预想的方式使用。在某些专业领域，你或许确实需要严格限制，但我怀疑，通常这么做都是个错误。尤其现在，智能体正在取代人类用户。谁知道它们会想做什么？所以，拿不准时，宁可提供 API。尤其当你还是一家处于幼生期、没什么可失去的初创公司时。
说来也奇怪，把产品卖给更早期的公司，会让你更强大。创始人往往对此感到惊讶，因为你越早向一家初创公司销售，它手里的钱就越少。但如果在最开始就把它们变成客户，并且按使用量收费，你的收入就会以初创公司的速度增长。
这就是为什么 Stripe 总要争取在最早可能的时点让公司接入。支付基础设施这种东西，只要没坏，就没人会去修；而 Stripe 没坏，所以装上它的公司从不流失。向早期初创公司销售也非常直接。创始人懂行，决策又快。如果你的产品最好，你就赢了。但如果你做的东西，得等一家公司有了 500 人才能卖给它，那你所处的位置就弱得多了。你现在做的是企业级销售，不但耗时漫长，而且众所周知，这不是一个产品最好就能赢的领域。
当我问一家初创公司，客户要多大规模才会购买他们的产品时，我总希望这个数字很小。如果不小，我总会问，能否对产品做些调整，让他们更早就能卖出去。理想情况是，他们现在就能为同一期的创业团队来一次“科里森式安装”。[7]
更一般地说，拥有决策快的客户，会让你强大。不只是因为速度快，还因为决策快的客户，往往是根据你做得有多好来决定的。初创公司通常做出最好的东西——如果你既小又平庸，怎么活得下去？——而当客户决策很快时，做出最好的东西，就会直接带来最多的收入。相比之下，向医院、学区这样的客户销售，就像在泥里跋涉。每当遇到向这类客户销售的初创公司，我都会问：有没有办法，至少先从市场中决策更快的那部分客户做起？[8]
还有一种战略，与尽早获取客户类似，那就是尽早获取数据。Rippling 把这一招用得非常出色。他们的目标始终是：既成为处理员工数据的各类应用的操作系统，也提供运行在这个系统上的大多数应用。他们并不确切知道这最终会是什么样子；它必须逐渐演化。因此，他们先从编写入职办理软件开始，因为员工数据的生命周期就是从这里开始的。又因为对他们而言，争夺的远不只是入职软件市场，所以他们的入职软件，远比单为满足这一市场所需的水平更好，并迅速传播开来。
处在上游几乎总是好事，无论说的是资金、用户关系、客户所处阶段，还是数据。
既然初创公司做出的东西最好，那么在公平的竞争环境中，它们就最强。在那些被你可以称为“黑帮”的公司主导的市场中，它们最弱。唱片公司是黑帮。药品福利管理机构（PBM）是黑帮。在这些世界里，你不是靠最好的产品取胜的。事实上，你可能连能存在多久，都取决于黑帮愿意容许你多久。这并不是说它们无法被击败。它们大概是可以被击败的，但你必须从侧面切入——以某种方式让它们变得无关紧要，而不是正面进攻。这样，你的成功就不再依赖于击败它们；击败它们，只是在另一个维度获胜所带来的附带收益。[9]
在探索如何让公司更强大时，你往往是在寻找不再受其他公司掣肘的办法。如果你是零部件供应商，不得不活在另一家公司划定的框框里——有时甚至真的是一个盒子——那么，只要找到掌握客户关系的办法，你就能摆脱这种束缚。如果你向规模庞大、官僚作风严重的公司销售，你可以在它们规模更小、决策更快的时候就开始卖给它们，也可以亲自使用自己的技术，与它们竞争，从而摆脱这种束缚。这个模式如此常见，以至于你可以把它当成一种启发式方法，用来寻找把想法做大的途径：当前这个想法，在哪些方面受到了其他公司的限制？
不过，同样常见的是，初创公司是被自己限制住的。我给初创公司的建议中，有相当惊人的一部分带着“只要”二字。你不需要做这件事。只要做那件事就行。创业想法之所以会拧成一团，一个原因是它们从别的东西演化而来；如今有一部分已经不再需要，但创始人还没意识到。不过，尤其对非常早期的初创公司来说，想法之所以复杂，往往是因为恐惧。公司在无意识地畏缩，做着远比自己本可以做到的更没雄心的事。“只要做那件事”，实际上常常就是“只要站直了”。而一旦站直，他们就高大得多。
但所有这些让初创公司更强大的战略，都有一个共同点——更准确地说，都必须服从一个约束：它们都必须让客户的处境更好。你不能只因为自己想，就加入网络效应、让资金流经自己，或者走向全栈化。只有当结果对客户更好时，你才能这么做。否则，不会有人采用你的产品。
这些战略能让初创公司在长期变得强大，但执行它们的初创公司，在采取这些行动时，通常还没有任何力量。事实上，初创公司最初的这种弱小，恰恰是它们总体上有益于世界的原因。新成立的初创公司太弱小，无法把任何东西强加给任何人。它们变得强大的唯一办法，就是让客户的生活更好。事实上，这个约束如此严格，以至于你可以反过来利用它生成想法：从客户的角度看，一个完美的世界会是什么样？如果那个世界中的某个组成部分，是这家初创公司可以把自己变成的，那么它大概就应该这么做。
注释
[1] 你也可以让 token（词元）流经你，而这通常意味着资金也会流经你，因为 token 是要付费的。理论上，这会让你处在一个强势位置。你掌握客户关系，而模型公司实际上成了零部件供应商。问题是，它们要把你吞进去，甚至把你的客户也吞进去，究竟有多容易。
[2] 如果不能创建应用商店，你至少能不能定义不同公司产品之间交互的标准？一个新领域往往还没有标准。但别因为自己规模太小，就担心没有资格提出标准。如果你是这个领域最早的参与者之一，那么对于这种标准应该是什么样，你的见解想必不会比任何人差。而且，大家都如此渴求标准，以至于最先被提出来的标准往往就会胜出，不管是谁提出的。
[3] YC 本身就是一个例子：它在你本来想不到会有网络效应的地方，产生了网络效应。我们并非有意为之，但很快就意识到，我们偶然撞上的正是这个东西。
[4] 有时，甚至亏本销售也是值得的。但这样做时一定要小心，因为如果你让利太多，就会失去客户通过付钱向你发出的信号。如果你的产品是一张卖 5 美元的 10 美元钞票，那你的增长率就没有告诉你任何有用的信息。
[5] 奥莱利式的世界观，在创始人中更常见。当公司从制造新产品转向从现有产品中榨出更多利润时，往往是因为控制权已经从创始人转移到了受雇的经理人手中。
一部分原因在于，通常只有创始人才有创造新事物的意愿或能力。但另一个原因是，创始人经历过弱小。受雇的首席执行官会把自己所管理公司的力量视为理所当然；而创始人记得，公司曾经弱小到必须让用户欣喜，才能生存下去。
[6] 也许，在这方面更灵活，会成为最终取代苹果的关键。有一件事你可以确定：对于与自家产品集成的硬件和软件，苹果一定会严加限制。
[7] 如果你不再问“我们应该瞄准多大规模的客户？”，而改问“我们应该在客户生命周期的哪个阶段获取他们？”，你就会发现，瞄准大公司，只不过是在同一家公司的较晚阶段瞄准它。只要你确信客户不会流失，为什么不早点把它们锁定下来？既然可以直接卖给早期初创公司，然后与它们一起成长，为什么还要做那种缓慢、又容易受挫的企业级销售？这种情况，恰恰就是 YC 强调增长率而不是绝对数字的原因。如果增长率足够好，绝对数字自然会跟上。而获得最快增长率的办法，就是向那些增长最快、决策最快的客户销售。
当你着眼长远时，自然就会这样看世界。如果以季度为单位思考，潜在客户的规模似乎是固定不变的。如果以十年为单位思考，你就能看见它们的发展轨迹。
[8] 在正常的行业里，迟迟不采用新技术的客户，对初创公司而言意味着机会。他们越慢，你就越可能通过全栈化取胜。向医院和学区销售之所以如此艰难，是因为通常你没法这么做——不过，确实有一些机会，可以绕过学校，直接为学生服务。
[9] 显然，唱片公司与药品福利管理机构的一个共同点，是里面到处都是律师。所以，这想必是识别这类公司的一种办法。
感谢山姆·奥尔特曼（Sam Altman）、帕特里克·科里森（Patrick Collison）、亚伦·爱泼斯坦（Aaron Epstein）、安基特·古普塔（Ankit Gupta）、戴安娜·胡（Diana Hu）、皮特·库门（Pete Koomen）、杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）和哈吉·塔加尔（Harj Taggar）阅读本文草稿，也感谢戴安娜提醒我关于 token 流转的那一点。