每个人都有犯错的时候，无论是谁，这都是很常见的现象，也许是世界上最常见的错误。

对于聪明的工程师来说，一个常见的错误是优化一个不应该存在的东西。为什么会这样呢？因为每个人在高中和大学，在高中和大学里，被训练了一种僵化的思维模式，那就是解题思维，解题一种收敛的逻辑，而非发散的逻辑。你不可能跟教授说你的问题太愚蠢了，那样你就可能被挂科。你必须接受教授的问题，并努力解答。因此，基本上每一个人，都在不知不觉中戴上了一个“精神枷锁”，这就是：竭尽全力的工作，却在优化优化那些根本不应该存在的东西。

为了解决以上问题，我提倡一种严格执行的五步法。

第一步：确保你的需求不那么愚蠢。通常来说，你的需求都十分愚蠢，这无关谁提出来的。如果是聪明人给你的需求和任务往往会更加危险，更有问题。因为，你甚至都不会质疑这些聪明人。

第二步：尽力去除不必要的部分和流程，这一步非常重要。如果你没有偶尔重新添加一些内容，那么说明你删除的还不够彻底。一种常见的误区是：很多流程中添加的部分都是为了以防万一，但实际上，你可以为许多事情做出类似的以防万一的理由。

第三步：简化或优化，注意是第三步，而不是第一步，否则他们就会优化一个根本不存在的东西。

第四步：加快进度。你的行动太慢了，要快速行动，但不要在前三步还没做好的时候就急于加速。

第五步：自动化。

我个人曾多次在这五个步骤上犯错，所以我必须不断提醒自己，这个过程需要反复进行。

Elon Musk 的“五步算法”：一个显著改善几乎所有事情的简单而巧妙的方法

Elon Musk 称之为“算法”，这是他在 Tesla 的内华达和弗里蒙特工厂不懈提高生产能力过程中总结的经验教训的精华。

根据 Walter Isaacson 在他的新书 Elon Musk 中的说法，Musk 在任何生产会议上都有很大的可能性提到这个算法。

“我经常重复这个算法，”Musk 说。“但我认为不断强调它是有帮助的。”

下次当你想在工作或生活中变得更高效时，可以试试 Musk 的算法。只需确保按照顺序完成每一步。(下面斜体部分是从 Isaacson 的书中引用的，引用了 Musk 的话。)

1. 质疑每一个需求。

每一个需求都应该附有提出该需求的人的名字。你永远不应该接受一个来自某个部门的需求，例如“法律部门”或“安全部门”。你需要知道具体是谁提出的需求。然后你应该质疑它，不管这个人多聪明。来自聪明人的需求反而最危险，因为人们不太可能质疑它们。即使是来自我的需求，也要质疑。

然后让这些需求变得不那么愚蠢。

当我接管一家新工厂的生产时，主管们必须在生产线启动前签署质量确认。工作人员经常需要等待五到十分钟才能找到主管 (这也是需要解决的另一个问题；领导者应该在车间，而不是在办公室里)。

为什么会有这个规定？公司 CEO 在一次昂贵的错误之后制定了这个规则。但如果操作员不能被信任判断他们的工作是否符合质量标准，他们就不应该 成为 操作员。

许多规定都是基于一次性事件，不需要以流程、指导方针或规则来回应。相反，只需处理特定情况。

从中学习，但不要因为个别事件就制定一成不变的规定。

2. 删除你能删除的任何部分或过程。

你可能需要后来加回来。事实上，如果你没有最终加回至少 10% 的部分，那么你删除得还不够多。

当我第一次成为主管时，我的一项工作是准备、打印并分发一份每日报告给大约 20 人。整个过程花费了一个多小时。有一天，我想知道是否有人实际上读了这份报告，所以我创建了它，但没有打印或分发。

没有人注意到。

所以我停止分发其他一些报告。创建了它们，但没有分发。没有人注意到。

我们经常做事情只是因为我们一直这样做。或者因为我们认为需要这样做。或者因为这是我们的工作，因此它必须很重要。(我们的工作中的每一件事都很重要，对吗？)

3. 简化和优化。

这应该在第二步之后进行。一个常见的错误是简化和优化一个不应该存在的部分或过程。

在我停止分发那些报告的几周后，我问了一些人是否需要我再次分发这些报告。不需要。然后我问我们是否还需要收集相关数据。在大多数情况下，我们不需要，因为它已经在其他地方被收集。(我的部门一直在做重复工作，因为我们认为我们不能信任其他部门把它做对。)

在一些情况下，我们确实偶尔需要某些数据，所以我找到了自动化收集过程的方法。我还找到了一个让生产人员不参与数据收集过程的方法，这意味着他们可以花更多时间生产，而不是充当数据录入员。

正如你马上会看到的，确保你不会自动化或优化一个根本不需要存在的过程。当然，通过使某件事变得更好，你可以取得百分比上的改进，但为什么不通过完全消除不必要的过程来节省 100% 的时间、精力和成本呢？

4. 加快周期时间。

每个过程都可以加速。但只有在你遵循前三个步骤之后才这样做。在 Tesla 工厂，我错误地花了很多时间加速后来发现应该被删除的过程。

在我以前的工作中，我们不断努力从工作转换中挤出时间；我们切换工作越快，每天生产的单位就越多。简单来说，提高生产率的两个主要方法是加快生产速度 (想象提高每小时英里数) 和加快从生产一个部件到另一个部件的转换时间。

我们花了大量时间试图使一组传送带导向器更容易调整。这里几秒钟，那里几秒钟，直到有一天一个初级操作员说，“我不明白为什么我们需要调整它们。如果我们稍微改变形状，它们将适用于我们运行的任何尺寸产品。”

事实证明他是对的；我们试图加速一个本应该被完全删除的步骤。

5. 自动化。

这是最后一步。内华达和弗里蒙特的重大错误在于我一开始就试图自动化每一步。我们应该等到所有需求都被质疑、部分和过程被删除，并且故障被消除后才开始自动化。

在你完成前四个步骤之后，剩下的 -- 你真正需要做的、真正重要的、真正增值的 -- 就可以优化和自动化了。去掉所有的浮华，然后使剩下的尽可能有效和高效。

尽管我以前的同事和我没有意识到，我们在那份工作中大致遵循了 Musk 的算法。但在我们的情况下，就像 Musk 一样，我们经常通过无意间跳过一两个步骤而使我们的生活更加困难，不得不回头重做。(即便如此，在 10 个月的时间里，我们将工作转换时间减少了一半。)

算法还有一些附加规则。以下是我最喜欢的几个：

所有技术经理必须具备实践经验。 例如，软件团队的经理必须至少花 20% 的时间编写代码。太阳能屋顶经理必须花时间在屋顶上安装。

犯错是可以的。 只是不要自信满满地犯错。

每当有问题需要解决时，不要直接找你的经理。跳过一级，与你经理的下一级会面。

通常，你能做出的最佳决定是决定谁应该做出某些决定，然后赋予那些人做出这些决定的权力。几乎总是这些人比你想象的至少低一级。

唯一的规则是物理法则规定的。 其他一切都是建议。

当然，你可能不想将这种方法走极端，但如果你想做得更好、更快、更便宜 -- 或者你只是想让你的业务或生活变得更好 -- 那么你必须以不同的方式做事。

因为如果你做所有人都做的事，你只能完成所有人都完成的事情。