本文翻译OpenAI CEO Sam Altman 写的一篇关于创业的指南《Startup Playbook》。
我们投入大量时间为初创企业提供建议。虽然面对面的建议永远不可或缺，但我们认为，如果能将这些建议中最通用的部分浓缩成一本手册，以便我们能够提供给 Y Combinator 和 YC Fellowship 的公司，可能会帮助我们扩大 Y Combinator 的影响力。
接着，我们想，为什么不直接让所有人都能够获得它呢？
这本指南是为初步接触初创世界的人们准备的。对于那些已经阅读过 YC 合伙人写作的人来说，这里的内容可能并不陌生——目标是将所有有用的信息集中在一处。
未来可能会出现第二部分，介绍如何扩大初创企业的规模——目前这部分主要讲述如何开始一个初创企业。
作为一个初创企业，你的首要目标是创造出用户爱不释手的产品。只有做到这一点，你才需要考虑如何吸引更多用户。这一步骤至关重要——想想那些当今成功的公司，它们都是从一个早期用户极力推荐的产品开始的。如果你没有做到这点，你就会失败。如果你自欺欺人，认为用户喜欢你的产品而实际上并非如此，你同样会失败。
许多人正是因为想跳过这一步，最终沦为失败者。
先做出一小部分用户极度喜爱的产品，而不是让大量用户只是喜欢的产品，这要好得多。尽管总的正面反馈相同，但让用户从喜欢升级到爱，远不如吸引更多用户来得简单。
关于创办初创企业的警告：这是一条艰难之路！来自 YC 创始人的反馈几乎一致——这比他们预想的要难得多，因为他们缺乏一个框架来理解初创所需的工作量和强度。相比之下，加入一个增长迅速的早期初创企业，从财务角度来看，通常是更好的选择。
另一方面，如果你在技术上真正出色，即使失败了，也总会有工作机会，所以实际上创办初创企业对你的职业生涯并不构成太大风险。大多数人很难正确评估风险。我个人认为，拥有一个你真正热衷的想法或项目，却选择留在一个安全但乏味、没有成就感的工作中，是更加冒险的选择。
要建立一个成功的初创企业，你需要具备：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个优秀的团队、一个出色的产品，以及精湛的执行能力。
一个伟大的想法
我们向 YC 公司提出的首要问题之一是他们在做什么以及为什么要做。
我们希望得到明确且简洁的回答。这既是对创始人本人的评估，也是对其创意本身的考量。作为创始人，清晰的思考和沟通能力至关重要——无论是招聘、融资、销售等方面，这种能力都是必需的。通常，想法需要清晰才能被传播，而复杂的想法往往意味着混乱的思维或是虚构的问题。如果这个想法第一次听起来就不能激起至少一些人的兴趣，那么这是个坏兆头。
我们还会询问谁迫切需要这款产品。
最理想的情况是，你自己就是目标用户。其次，是你非常了解目标用户。
如果公司已经拥有用户，我们会询问用户数量及其增长速度。我们尝试探索为什么增长没有更快，特别是试图了解用户是否真的热爱这款产品。通常这意味着用户会在没有公司推动的情况下向他们的朋友推荐这款产品。我们还会问公司是否产生了收入，如果没有，原因是什么。
如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先需要构建的最小功能产品来测试假设——也就是说，如果从完美体验反推，我们尝试确定首先应开始的核心是什么。
测试一个想法的方法是发布它并看看会发生什么，或者尝试销售它（例如，在编写任何代码之前尝试获取意向书）。前者更适合 ToC 产品（用户可能会说他们会使用它，但实际上可能并不会突破混乱），后者更适合 ToB 产品（如果一家公司告诉你他们愿意购买，那么就去构建它）。特别是，如果你是一家 ToB 企业公司，我们首先问的问题之一就是你是否有来自客户的意向书，表示他们愿意购买你正在开发的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试一个想法的方法首先是与潜在客户交谈，然后确定可以首先构建技术的最小部分。
随着从用户那里收到反馈，让你的想法进化是很重要的。深入了解你的用户也是关键——这对于评估想法、创建出色的产品和建立伟大的公司都至关重要。
正如之前提到的，创业非常艰难。它需要长时间的持续努力和极高的强度。创始人和员工需要有共同的使命感来维持动力。因此，我们会询问创始人为何想要创办这家特定公司。
我们还询问公司如何在将来形成垄断地位。对此有多种不同的说法，但我们采用彼得·蒂尔的定义。当然，我们不希望你的公司以不道德的方式对抗竞争对手。相反，我们寻找的是那些随着规模扩大而变得更加强大、且难以被复制的业务模式。
最后，我们会探讨市场情况。我们询问市场目前的规模、增长速度以及为何在十年后会变得重要。我们试图理解市场为何会迅速增长，以及为什么这是一个初创企业值得追求的好市场。我们喜欢那些大公司尚未意识到的、刚刚开始的主要技术转变——大公司不擅长应对这些转变。而有点违反直觉的是，追求小市场中的大部分通常是最佳答案。
对想法的一些额外思考：
我们更喜欢新颖的事物，而非抄袭模仿的。大多数真正伟大的公司都始于一项根本性的创新（一个可接受的创新的定义是比现有产品好 10 倍）。如果同时有十家公司启动相同的计划，而且听起来很像现有的东西，那么我们会持怀疑态度。
这样做的一个重要但违反直觉的理由是，创造全新且困难的事物比复制简单的事物更容易。如果是前者，人们会更愿意帮助你和加入你；如果是后者，情况则相反。
最好的想法可能初听不佳，但实际上非常优秀。因此，你不需要过于保密你的想法——如果它真的是个好想法，它可能听起来并不值得被偷走。即便听起来值得被偷走，真正愿意投入所需工作将一个伟大的想法转化为一家伟大公司的人，远比有好想法的人少得多。如果你告诉别人你在做什么，他们可能会提供帮助。
说到分享你的想法——虽然最好的情况是某些人第一次听到时就非常兴奋，但几乎每个人都会告诉你你的想法很糟糕。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业项目，或者他们可能只是嫉妒。无论原因是什么，这种情况会频繁发生，会让你感到痛苦，即使你认为自己不会受到影响，实际上还是会受到影响。你能越快建立自信，不被那些负面声音太多拖累，你就会越好。无论你多成功，负面评论者永远不会消失。
如果你想创业但没有想法怎么办？也许你就不应该创业。如果有一个想法，而创业是为了将这个想法带入世界，这通常会更好。
我们曾经做过一个实验，资助了一群有潜力的创始团队，他们一开始没有想法，希望他们在我们的资助下能找到一个有前途的想法。
结果他们全部失败了。我认为问题的一部分在于，优秀的创始人通常有很多好想法（通常太多）。但更大的问题是，一旦你开始了一家创业公司，你就必须急于找到一个想法，而由于它已经是一个正式的公司，想法不能太过疯狂。你最终会得到那些听起来合理但实际上没有新意的想法。这就是盲目转变方向的风险。
因此，最好不要过于积极地迫使自己去想出创业点子。相反，你应该广泛学习不同的领域。练习发现问题、低效之处以及主要技术变革。投身于你觉得有趣的项目。努力与聪明、有趣的人为伍。最终，想法自然会浮现。
一个优秀的团队
建立伟大公司的决不是平庸的团队。我们特别重视的是创始人的实力。在我从事较晚期阶段投资时，我同样非常关注创始人招募的员工质量。
伟大创始人有哪些特质？最关键的包括无人能挡的决心、坚不可摧的意志和巧妙的资源利用能力。智慧和激情同样位列前茅，这些特质远比单纯的经验或是“精通某种编程语言或框架”来得重要。
我们发现，那些成功的创始人往往让人合作起来毫无压力，因为你知道他们无论面对什么情况都能够处理得当。有时候，单凭意志力就足以让你取得成功。
优秀的创始人常常同时具备一些表面上看起来相互矛盾的特性。例如，对于公司核心理念和使命的坚定不移，与在几乎所有其他事务上的灵活性和学习新知的开放性。
最佳的创始人反应异常迅速，这显示了他们的果断、专注、热情和执行力。
难以沟通的创始人几乎总是不理想的选择。沟通技巧对于创始人来说极其重要——实际上，我认为这是最关键且鲜少被提及的创始人技能。
科技初创企业至少需要一位能够打造公司产品或服务的创始人，以及至少一位能够（或有潜力成为）善于销售和与用户沟通的创始人。有时候，这两者可以是同一个人。
在选定合作伙伴时，请仔细考虑这些标准——这可能是你做出的最重要的决定之一，往往这个选择过程相当随意。最好选择一个你很了解的人，而不是你在某次寻找合伙人的活动中刚遇到的人。通过更多的数据，你可以更好地评估潜在的合作伙伴，这是你绝对不想弄错的决定。此外，创业过程中很可能会有低谷期，如果你和你的合伙人之前就相识，你们都不会想让对方失望，这会让你们继续坚持下去。合伙人分手是早期创业项目失败的主要原因之一，特别是那些为了创业而结识的团队。
最理想的情况是有一个靠谱的合伙人，其次是自己单干。最糟糕的情况则是和不合适的合伙人共事。如果合作不顺利，最好快刀斩乱麻，及早分手。
关于股权分配，早点讨论定下来总比拖延好。股权分配接近平等通常是最理想的安排，但如果是两个创始人，为了避免日后意见分歧导致的僵局，最好是其中一人多持有一股。
一个出色的产品
成功的秘诀很简单：创造出一款伟大的产品。这是所有杰出公司共有的特点。
如果你的产品没有赢得用户的喜爱，你的企业迟早会失败。尽管如此，许多创始人仍旧忙于寻找捷径。创业的过程中，这些小技巧不再有效。
长期来看，只有优秀的产品才能保证企业的成长。当企业发展到一定规模后，所有快速增长的小策略都会失效，只有让用户真心喜欢你的产品，才能持续发展。这是理解那些超级成功企业的关键。没有别的捷径。想想那些真正成功的科技公司——他们都是这样做的。
你需要在公司中构建一个“产品改进引擎”。与用户交流，观察他们使用产品的方式，找出不足之处，然后进行改进。然后重复这个过程。这个循环应该是公司最重要的焦点，并推动其他所有事务的发展。如果你能每周让产品性能提升5%，效果会非常显著。
这个循环的重复速度越快，公司的表现通常越好。在YC（一家著名的创业加速器）期间，我们会告诉创始人，他们应该专注于产品开发和用户交流，除此之外就是保证基本的生活需要和与亲人的相处。
要做到这一点，你必须与用户保持非常紧密的联系。直接观察他们如何使用你的产品。如果可能的话，甚至坐在他们的办公室里。同时重视他们的反馈和他们的实际行为。尽可能长时间地让创始人直接面对用户，这意味着创始人需要亲自处理销售、客服等事务。
深入了解你的用户。真正地理解他们的需求，知道在哪里可以找到他们，以及了解他们的兴趣所在。
“Do things that don’t scale”成为了初创公司的经典做法。通常，你需要一次又一次地亲自招募用户（比如Ben Silbermann，Pinterest的创始人，曾在帕洛阿尔托的咖啡馆里向陌生人推荐尝试Pinterest），然后根据他们的反馈进行产品迭代。许多创始人不喜欢这个过程，他们更希望通过媒体宣传来吸引用户。但这几乎永远不会成功。亲自招募用户，让产品优秀到让用户自发地推荐给朋友。
你还需要把事情细化，边走边调整和迭代。不要计划得太远，绝对不要把所有事情都堆积到一次大规模发布中。你应该从最简单的东西开始——尽量减少产品的初期复杂度——并比你预期的更早发布它。事实上，保持简单永远是上策，你应该尽可能让你的产品和公司保持简单。
我们常问遇到问题的初创公司一些问题：用户是否重复使用你的产品？你的用户是否对你的产品充满极大热情？如果你的公司消失了，你的用户是否会感到非常遗憾？你的用户是否在没有你请求的情况下向其他人推荐你的产品？如果你是一家面向企业的公司，你是否至少有10个付费客户？
如果答案是否定的，那么这通常就是根本问题所在，我们会建议公司改善他们的产品。我对大多数公司增长缓慢的借口持怀疑态度——通常真正的原因是产品还不够好。
当初创公司不确定如何优化他们的产品，或者产品不够出色时，我们会建议他们去与用户交流。这个方法不是万能的——确实，如果问亨利·福特，人们可能只会要求更快的马车——但这个方法出奇地有效。通常情况下，当公司内部有任何争议时，去询问用户的意见。
最优秀的创始人对产品质量的关注似乎有些过度，即便是对于看似不重要的细节也是如此。但实践证明，这样做是有效的。“产品”不仅仅是指产品本身，还包括用户与公司的所有互动。你需要提供优质的客户支持，出色的销售体验等等。
记住，如果你没有一个优秀的产品，其他任何努力都是徒劳的。
精湛的执行能力
虽然打造出一款杰出的产品是必不可少的，但这只是开始。你还需要将其发展成为一家卓越的公司，并且这个任务需要你亲自来完成——抱有雇佣一位“经验丰富的管理者”来搞定一切的幻想，既广为流传，也是众多失败企业的终结。你不能长期把工作委托给别人。
这听上去很直白，但你必须盈利。现在就开始思考如何实现盈利是非常关键的。
CEO 唯一确定无疑的职责就是确保公司成功。作为创始人，即使你有很多通常会让你不适合成为CEO的缺点，只要你能聘请到能够互补你技能的人，并让他们各司其职，你也能完成这个任务。那些拥有闪亮 MBA 背景和丰富经验的 CEO 可能不会有你那样的技能缺陷，但他们对用户的理解、对产品的直觉、以及对工作的投入程度，都不可能像你一样深刻。
增长
增长和动力是达到卓越执行的核心。只要这种增长不是亏本的生意（比如以90美分的价格出售一美元），它能解决一切问题，而没有增长的问题，除了增长本身外别无解决方案。如果你正在增长，就像赢了一样，大家都会感到幸福。随着增长，新的职位和职责层出不穷，员工感受到职业生涯的发展。反之，如果停滞不前，就像失败了一样，人们会感到不快乐并选择离开。在这种情况下，员工往往只会争夺现有职责并相互指责。
那些精疲力尽的创始人和员工，几乎总是来自那些失去动力的初创公司。这种沮丧的程度难以用言语表达。
卓越执行的首要奥义是：“永远不要失去动力”。 但怎样才能做到呢？
最关键的做法是，将其作为最优先事项。公司的重心就在CEO所关注的地方。确立一个全公司共同优化的关键指标非常重要，而且值得投入时间来确定这个增长指标。如果你关注增长，并设定了执行标准，那么整个公司就会集中精力实现这一目标。
以下是一些例子：
Airbnb的创始人绘制了一个预期增长的图表，并将其张贴在各处——他们的冰箱、书桌上方、浴室镜子等地。如果他们那周达到目标，那就太好了。如果没达到，这将成为他们讨论的唯一话题。
马克·扎克伯格曾经说过，Facebook在增长放缓时成立了一个增长小组，这是其中一个最重要的创新。这个小组曾经（可能现在也是）公司内部最受尊敬的团队之一，每个人都知道它的重要性。
制定一个阻碍增长的清单，并作为一个团队讨论如何加速增长。了解了限制因素后，自然就会思考如何克服这些障碍。
在考虑任何可能的行动时，问自己：“这是促进增长的最佳方式吗？”比如，参加会议通常不是促进增长的最佳途径，除非你预计在那里能有很好的销售业绩。
对指标（包括财务数据）进行高度透明化是一个好做法。出于某种原因，很多创始人对此感到非常害怕。但这实际上有助于让整个公司集中精力于增长。公司员工对指标的关注程度与公司的表现似乎有直接的关联。如果你隐藏这些数据，员工很难将注意力集中在这些指标上。
在讨论指标时，切勿让虚荣指标迷惑了自己。一个常见的错误是只注重用户注册数量而忽略用户留存。实际上，留存对于增长的重要性并不亚于新用户的获得。
建立一个内部节奏来保持动力也同样重要。你需要形成一种进步的“鼓点”，比如不断推出新功能、吸引新客户、增加招聘、达成收入里程碑、建立合作伙伴关系等，这些都是你可以在内部外部宣传的亮点。
应该设定既有挑战性又基本可实现的目标，并每月回顾进度。庆祝每一个胜利！不停地在内部讨论战略，向每个人传达你从客户那里得到的反馈等。内部分享的信息越多——无论是好是坏——对你都越有利。
创始人常常会陷入一些陷阱。其中一个是，即使公司增长迅速，但各个方面看起来都非常混乱和低效，这让大家担心公司会不堪重负。实际上，这种情况很少发生（Friendster是因技术债务问题而失败的最近例子）。出乎意料的是，如果你的增长迅速但一切都未优化，这其实是好事——你需要做的就是解决这些问题来实现更多增长！我最喜欢的投资对象是那些增长迅速但极不优化的公司——它们被严重低估了。
另一个陷阱是过早地担忧未来的问题，如“我们如何在大规模下运作？”正确的做法是到了那个阶段再去解决。纠结于此的初创公司远多于因未充分考虑此问题而失败的。一个实用的经验法则是，只考虑当前规模10倍的情况下事物将如何运作。大多数早期初创公司应该采取“Do things that don’t scale”的原则。比如，伟大的初创公司在早期总是提供优质的客户服务，而表现不佳的初创公司则担心这会影响单位经济学和可扩展性。但优质的客户服务能够吸引热情的早期用户，随着产品改进，你将减少对支持的需求，因为你会了解用户常遇到的问题并在这些方面改善产品和体验。（顺便说一下，这是一个非常重要的例子——提供优质的客户支持。）
这里有一个重要的前提——“Do things that don’t scale”并不意味着你可以不考虑最终实现盈利。早期存在不良的单位经济是可以接受的，但你必须有充分的理由说明为什么这些单位经济最终会变好。
另一个陷阱是，即使增长在百分比上看起来不错，但因为绝对数字小而感到沮丧。人类对指数增长的直觉很差。提醒你的团队，所有的大公司都是从小数字开始增长的。
一些最大的误区是创始人认为某些做法会带来增长，但实际上这些几乎从不起作用，还会浪费大量时间。常见的例子包括与其他公司的合作和大型媒体发布会。要警惕这些，了解它们实际上几乎从不有效。相反，通过构建用户喜爱的产品、首先手动吸引用户，然后尝试各种增长策略（如广告、推荐计划、销售和营销等），并加大有效策略的投入来实现增长。询问你的客户在哪里可以找到更多像他们这样的人。
记住，销售和营销不是贬义词。如果你没有一个出色的产品，它们都无法救你，但它们都可以显著加速增长。如果你是一家 ToB 的公司，变得擅长这些可能是必要的。
特别是不要害怕销售。至少有一位创始人必须擅长让人们使用你的产品并付费。
Alex Schultz 关于消费产品增长的讲座 非常值得一看。对于B2B产品来说，几乎总是应该关注每月收入增长，并记住较长的销售周期意味着最初几个月的表现可能不佳（尽管有时选择初创公司作为初始客户可以解决这个问题）。
专注与强度
如果要我将经营心得浓缩成两个字，那么我会选“专注”和“强度”。这两个词真正贴切地描述了我所认识的最出色的创始人。
他们对自己的产品和增长保持着极度的专注。他们不试图面面俱到——实际上，他们经常拒绝很多事情（这很难做到，因为那些创业的人通常喜欢尝试新事物。）
一个基本的原则是，在你的第一个项目成为市场领先之前，不要轻易尝试新项目。据我所知，没有一家伟大的公司是一开始就同时做多件事的——他们都是从一件事做起，对此充满信心，并坚持到底。实际上，你能做的事情比你想象的要少得多。一个非常常见的导致创业失败的原因就是做了太多不该做的事。因此，设定优先级是至关重要且艰难的一步。（设定公司优先级和个人的日常任务优先级同样重要。对我个人而言，最有效的方法是每天用笔和纸列出大约3个主要任务和约30个次要任务，并制定一个年度目标清单。）
虽然成功的创始人不会同时启动多个大项目，但他们所做的每一件事都投入极大的热情和精力。他们行动迅速，做决定果断。这在运营初创公司时尤为困难——你会收到很多互相矛盾的建议，一方面是因为有多种方法可以解决问题，另一方面则是因为存在大量错误的建议。优秀的创始人会倾听所有建议，然后迅速做出自己的决策。
值得注意的是，并不是说要在每件事上都投入巨大强度——这是不可能的。你需要选择正确的事情去做。正如 Paul Buchheit 所说，寻找那些用 10% 的努力就能达到 90% 效果的方法。市场不关心你工作多努力，它只在乎你是否做对了事。
同时追求产品质量和快速行动是非常困难的，但这恰恰是伟大创始人的明显标志之一。
我从未见过动作迟缓的创始人真正取得成功。
你与其他初创公司无异。你需要保持专注，迅速行动。即使是那些制造火箭和核反应堆的公司也能做到。所有失败的公司都有为自己的不同寻找借口，认为自己无需快速行动。
当你找到一个有效的策略时，就应该坚持下去。不要分心去做其他事情，不要放慢脚步。
不要被初期的成功冲昏头脑——你的好起步并不是因为参加了很多社交活动和论坛。那些开始取得初步成功的创始人面临着两条道路：要么继续他们目前的做法，要么开始花大量时间打造自己的“个人品牌”并享受作为创始人的地位。
拒绝出席会议和接受媒体采访很难——这些看起来很诱人，尤其是当你看到行业内其他创始人获得关注时。但这种情况不会持续太久。最终，媒体会识别出真正的赢家，如果你的公司真正成功了，你将获得比你期望还要多的关注。那些极端案例——比如早期阶段就有自己的公关人员的创始人——似乎只存在于电视剧中，但它们确实存在于现实中，几乎总是以失败告终。
专注和强度是长期胜出的关键。（Charlie Rose 曾说过，通过专注和人际关系，世界上的事情得以完成，这句话一直深深地印在我心里。）
CEO的职责
我曾经提到，CEO的核心职责就是确保公司成功。虽然这个观点没错，我还想更详细地探讨一下CEO应如何安排自己的时间。
一个CEO必须做到：
- 为公司制定愿景和战略；
- 对外宣传公司理念；
- 招聘并管理团队，特别是在自己能力不足的领域；
- 筹集资金；
- 确立执行的质量标准。
除了这些，找到你最热爱的业务领域并持续投入。
就像我一开始说的，创业是一项强度极高的工作。一旦你走上成功之路，它将以你难以想象的方式充斥你的生活——你会发现自己几乎时时刻刻都在思考公司相关的事务。这种极端的专注和强度意味着，这条路并不适合追求工作与生活的完美平衡。你可能还能拥有另一个重点领域——可能是你的家庭、参加大量铁人三项比赛，或是其他什么爱好——但除此之外，你几乎没有多余的精力去分配了。你需要随时待命，因为不管你的委托能力有多强，总有一些决策只能由你来做。
你应该努力对团队和外部世界做出迅速反应，始终对战略和优先级保持清晰的认识，参与所有重要的事务，并迅速执行（特别是在其他人需要你做决策以继续前进的时候）。你还应该树立“不惜一切”的态度——会有很多艰难的任务。如果团队看到你在做这些，他们也会跟着做。
管理自己的心理健康既非常难也非常重要。这已经是老生常谈，但确实如此——情绪的高低波动非常剧烈，如果你不能找到方法在这些波动中保持平稳，你会遇到困难。做CEO是孤独的。建立与其他CEO之间的关系非常重要，这样在一切看似崩溃的时刻，你有人可以求助（这是YC意外发现的重要一环，为创始人们创造了一个拥有同行互助的环境。）
一家成功的初创公司需要很长时间来建设——肯定远超过大多数创始人最初的预期。你不能将其视为短暂的冲刺。你需要保持良好的饮食、充足的睡眠和规律的锻炼。你需要与家人和朋友共度时光。你还需要在自己真正热爱的领域中工作——只有这样，你才能在长达十年的时间里持续前行。
在创业的道路上，你会感到一切似乎总是处于崩溃的边缘——灾难的种类和规模会不断地让你大吃一惊。你的任务是在这一切中保持微笑，修复问题，并向团队保证一切最终都会好起来。事情通常没有想象中那么糟糕，但有时确实会很严重。无论如何，关键是要持续向前，不断成长。
作为CEO，没有借口可以说。你会面临许多困难和不公，但绝不能向团队表达出“如果我们有更多钱”或“如果我们有更多的工程师就好了”的想法。你要么找到方法实现目标，要么找出在现有条件下该怎么做。那些总是找借口的人通常都会失败，尤其是创业公司的CEO。允许自己对不公正感到愤怒一小会儿，然后立刻转变思维，寻找解决方案。你的目标是让人们提到你时说：“不知怎的，他/她总能搞定一切。”
每个初次创业的创始人都是在摸索中前行。你越是认识到这一点并积极寻求帮助，就越有可能成功。投入时间学习成为一位优秀的领导者和管理者是非常值得的，而找到一位导师通常是最有效的途径——仅仅阅读书籍往往不够。
在YC，我们给予初创公司的大量建议通常是“直接去问”或“直接去做”。初创公司的创始人往往认为，当你需要别人帮助或想要尝试新事物时，肯定存在某种秘诀。但实际上，在创业世界中，迂回不再有效。直截了当，勇于表达自己的需求，同时不要做出伤害他人的行为。
很重要的一点是，你需要为别人构建一个理想的现实，但对自己不能有任何幻想。你要让人们相信你的公司将成为这个十年最重要的创业公司之一，而你自己则需要对可能出现的一切问题保持高度警惕。
坚持不懈。很多创始人因为过早放弃或过快转向下一个产品而失败。如果事情进展不顺，那就深入挖掘问题的根源并加以解决。作为一名成功的创业公司CEO，关键是不轻言放弃（当然，这并不意味着要固执到不可理喻的地步——这是一个艰难的平衡和判断）。
保持乐观。虽然理论上可能存在伟大的悲观主义CEO，但实际上我们还没有遇到。相信未来会更加美好，相信公司会在这个过程中扮演重要角色，这对CEO来说至关重要，并且这种信念需要传递给整个公司。虽然这在理论上很简单，但在面对短期挑战的现实中却非常困难。不要忘记长期目标，相信那些日常的挑战最终将被成功的年度进步所取代。
你最重要的任务之一是明确公司的使命和价值观。这听起来可能有些陈词滥调，但早期就进行定义非常重要。你在初期设定的任何东西，通常会在多年后仍然有效。随着公司的成长，每一个新成员都需要先接受这些使命和价值观，然后再帮助传播。因此，尽早落实你的文化价值观和使命至关重要。
再强调一个我认为值得重复的观点：建立一家公司有点像建立一种信仰。如果团队成员无法将他们的日常工作与一个他们真正关心的更高目的联系起来，他们就无法发挥出最好的表现。在YC网络中，我认为Airbnb在这方面做得最好，强烈推荐大家了解一下他们的文化价值观。
创业公司CEO常犯的一个错误是在已经被深度挖掘的业务领域里寻求创新，而不是在新产品和解决方案上进行创新。比如，许多创始人认为他们应该花时间探索人力资源、市场营销、销售、融资、公关等方面的新方法。这几乎总是错误的做法。在这些成熟的领域里采取行之有效的方法，把你的创新精力集中在你正在打造的产品或服务上。
招聘和管理
招聘是打造一家杰出公司而非仅仅一个杰出产品的关键工作之一。
我给出的第一条招聘建议是：尽量不要急着招人。我们在YC见证的最成功的公司，大多在开始招聘前等待了相当长的时间。员工不仅成本高，还会增加组织的复杂性和沟通负担。有些话你可以对联合创始人说，但在员工面前就不行了。更重要的是，员工的增加会使公司变得僵化，团队越大，转变方向就越难。要避免把自己的价值感建立在员工数量上。
最优秀的人才面临着众多选择，他们倾向于加入增长迅速的公司。如果你手上什么都没有，招募他们将非常困难。但一旦你明显处于领先地位，他们自然会希望加盟。
需要强调的是，优秀的人才有大量的选择，而构建一家伟大的公司必须要有优秀的人才。在股权、信任和责任方面要大方。敢于追求那些你觉得可能无法获得的人才。记住，你想要招募的人如果他们愿意，完全可以自己创业。
当你进入招聘模式（即，从找到产品市场契合点 PMF 到无限未来）时，你应该将大约 25% 的时间用于此。至少需要一位创始人，通常是 CEO ，成为招聘方面的高手。虽然大家都说 CEO 应该将很多时间花在招聘上，但实际上，只有最优秀的 CEO 才这么做。这背后肯定有其道理。
不要在招聘人才的质量上妥协。这是众所周知的，但在迫切需要人手时，每个人都可能曾妥协过。而每个人都为此后悔，这有时候几乎会毁掉公司。好的和不好的影响都是具有传染性的，如果你起初就选择了平庸的人才，团队的平均水平通常不会提高。那些一开始就选择了平庸员工的公司几乎永远无法扭转局面。相信你的直觉，如果你有疑虑，那么答案就是不要。
不要招聘那些长期持有消极态度的人。他们不符合早期创业公司的需求——外界每天都可能预测你的失败，而公司内部需要团结一致，相信未来。
在几乎所有岗位上，能力比经验更重要。寻找那些具有天赋智慧和实际完成任务记录的人才。找到你自己喜欢的人——你将与他们共同度过大量时间，并且很可能会在压力下工作。对于那些你尚未了解的人选，试着在他们正式全职加入前，通过某个项目来进行合作尝试。
投入资源和努力成为一位优秀的管理者。对于大多数创始人而言，这是一个挑战，而且这种做法往往与人的直觉相反。但这非常重要。寻找能在这方面帮助你的导师。如果你不能在管理上做得很好，你很快就会失去员工，即使你是世界上最好的招聘者也没用。成为优秀管理者的原则已经讨论得很多了，但很少有人提到的是“避免成为英雄模式”。很多初次担任管理者的人都可能会陷入这个陷阱，试图自己承担所有事情，结果让团队无所适从。要抵制这种模式的诱惑，即使项目延期也要保证团队的良好运作。
关于管理，尽量让团队成员都在同一个办公室工作。出于某些原因，许多初创公司在这一点上都做出了妥协。但几乎所有最成功的初创公司一开始都是在同一个地方开始的。我认为远程工作对大公司可能适用，但对于初创公司来说，并非成功的秘诀。
最后，要敢于迅速做出解雇决定。虽然大家都明白这个原则，但实践起来却很少有人能做到。不过，我还是要强调这一点。此外，不论一个人的工作表现有多出色，如果他们对团队文化产生负面影响，也应当毫不犹豫地让他们离开。一个组织的文化，正是通过你所雇佣、解雇以及提拔的人来塑造的。
竞争
让我们简单谈谈竞争对手：在初创公司的世界里，竞争对手像是一个恐怖故事。很多初次创业的人认为，是竞争对手导致了99%的初创公司的失败。然而，事实上，99%的初创公司之所以失败，大多是因为自我原因，而非外来的打击。因此，相比于外部的竞争，你更应该关注公司内部存在的问题。如果你的初创公司最终没能成功，很可能是因为你没能开发出一个优秀的产品，或者没能打造出一个伟大的公司。
在大部分时间里，你都应该忽略掉竞争对手的存在。尤其是当他们在融资或者媒体上制造声势的时候，更加不应该放在心上。只有当一个竞争对手用一个真正上市的、优秀的产品击败你时，你才需要开始担忧。记住，撰写新闻稿远比编写代码简单，而制作一个优秀的产品更是难上加难。正如亨利·福特所言：“真正值得害怕的竞争对手，是那些根本不关心你做什么，只专注于不断完善自己业务的人。”
回想那些如今已经成为行业巨头的公司，在他们小的时候，也都曾面临过比现在你所面对的更为严峻的竞争威胁，但他们最终都挺了过来。记住，面对竞争总有解决的办法。
赚钱
哦，对，赚钱。这确实是你需要解决的问题。
简单来说，核心就是要确保你从客户那里收到的钱，比提供产品或服务的成本要多。不知为何，很多人在计算时总会忽略掉提供服务的成本这一环节。
如果你的产品是免费的，那么不要指望通过购买用户的方式来实现增长。对于依赖广告收入的业务来说，这条路非常艰难。你需要创建一些用户愿意与朋友分享的产品。
如果你的产品是付费的，且客户的终身价值（LTV）不足500美元，你基本上负担不起销售的成本。可以尝试通过SEO/SEM、广告、邮件营销等多种用户获取方式，但目标是在3个月内回本客户获取成本（CAC）。
如果你的产品是付费的，且客户的终身价值（LTV）超过500美元（净利给你），一般而言，你可以考虑进行直接销售。最好先自己尝试销售产品，了解有效的策略是什么。《Hacking Sales》是一本值得一读的书。
无论如何，尽可能快地达到“泡面盈利”阶段，也就是说，赚到足够的钱让创始人可以依靠吃泡面生活。一旦你达到这个阶段，你就能掌控自己的命运，不再受制于投资者和金融市场的任性。
要对你的现金流保持高度的关注。虽然这听起来可能难以相信，但我们确实见过不少创始人在不自知的情况下耗尽了资金（推荐阅读保罗·格雷厄姆的文章）。
融资
大多数初创企业在其发展过程中的某个时刻都会面临融资的需求。
融资应当在两种情况下进行：一是当企业确实需要资金时；二是当可以在有利的条件下获取资金时。企业应当谨慎，不应失去节俭的习惯，也不应仅仅通过增加投入来解决问题。资金不足虽然会带来问题，但资金过剩几乎总是不利的。
成功融资的秘诀，在于拥有一家表现出色的公司。其他所有创始人为了尝试最大化融资效果所做的努力，可能只在极少数情况下产生影响。投资者寻找的是那些即便没有他们的投资也能成功发展，但有了外部资本可以更快成长的企业。“能够极为成功"是关键所在——因为投资者的收益主要来自于几个大成功案例，如果一个投资者认为你有百分之百的机会创造一个价值1000万美元的公司，但几乎没有机会建立一个规模更大的企业，那么即便估值很低，他/她可能也不会投资。总是需要解释，为什么你的企业有潜力取得巨大成功。
投资者被两种恐惧所驱动：一是害怕错过下一个“谷歌”这样的机会，二是害怕投资于后来看来明显不明智的项目而损失资金。（对于最优秀的公司来说，这两种恐惧他们同时拥有。）
在企业状况不佳时尝试融资是个坏主意，这会损害你的声誉并浪费时间。
如果融资过程中遇到困难，不要感到沮丧。因为很多优秀的公司在初期都会遇到融资困难，这是因为优秀的公司在起步阶段往往不被看好（通常也不符合当下的流行趋势）。当投资者给出拒绝时，相信这个结果，但不必全盘接受他们的理由。并且要记住，除了明确的“是”，任何回答实际上都意味着“否”——投资者有能力以看似可能的方式拒绝。
同时与多位投资者进行融资谈判非常关键，不要按顺序一个个去接触你最喜欢的投资者。让投资者感到紧迫的方法是让他们害怕错过机会。
将融资看作是一种必要的恶，尽可能快速完成。有些创始人沉迷于融资过程，这总是不好的。最好由单一创始人负责此事，以避免企业活动停滞不前。
记住，大多数风险投资者对大部分行业知之甚少。最有说服力的总是数据。
尽管情况正在改变，但大多数投资者（Y Combinator 是一个显著的例外）不幸的是仍然需要通过相互认识的人来进行介绍，才会真正认真考虑你。
坚持要求简洁明了的条款（复杂的条款会随着每一轮融资而变得更糟），但不要在估值上过度追求最优化。估值是一个可以进行竞争的量化指标，因此创始人喜欢争取最高的估值。但实际上，中间阶段的估值并不那么重要。
获得第一笔资金往往是最困难的，因此应集中精力解决这一挑战，这通常意味着将注意力集中在对你最有好感的人身上。始终准备多个计划，包括一个不筹集任何资金的计划，并根据实际情况保持灵活——如果你有能力将更多的资金用于发展，并且条件合理，那么应对接受资金持开放态度。
精通推销的关键之一是让你的故事尽可能清晰易懂。当然，最关键的还是拥有一家真正优秀的公司。关于演讲内容的建议有很多，但至少需要包括：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场及市场增长率、财务情况。
记住，每一轮融资的标准都会提高。如果你仅凭吸引人的演讲就成功完成了种子轮融资，不要惊讶于这一招在A轮不再有效。
好的投资者确实可以为企业增添巨大价值，而不良投资者则可能带来负面影响。大多数投资者处于中间状态，既不增加也不减少价值。只投少量资金的投资者通常对企业帮助不大（警惕所谓的“聚会轮”融资）。
优秀的董事会成员是企业除用户外最好的外部推动力，这种外部力量的价值超出了大多数创始人的预期。为了获得一个愿意深度参与的优秀董事会成员，愿意接受较低的估值也是值得的。
我认为Paul Graham撰写的这篇文章是关于融资方面最佳的阅读材料。
结束语
记住，几乎每一个伟大的想法都至少被一千人所想到。但能够成功的，只有极少数。成功的关键在于执行。这个过程充满了挑战，每个人都期望有更简单的方式把“想法”变成“成功”，但迄今为止，还没有人找到答案。
因此，你所需要的只是一个伟大的想法、一个出色的团队、一个杰出的产品，以及卓越的执行力。听起来很简单，不是吗？;)