本文是对 YC 的创业课Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman) 的摘要和字幕翻译。其中摘要由 FisherAI Chrome 插件 完成，翻译由 Translingo完成。
摘要
主要观点
这篇演讲主要探讨了创业公司如何招聘和执行。演讲者强调了选择合适的联合创始人、建立高效的招聘流程以及培养注重执行力的公司文化的重要性。
关键细节
选择联合创始人
- 选择联合创始人是创业公司最重要的决定之一。
- 最好的联合创始人应该是你认识多年并且已经建立了信任关系的人。
- 理想的联合创始人应该具备以下品质：
- 坚韧不拔、足智多谋
- 冷静沉着、果断坚决
- 富有创造力、随时准备迎接挑战
招聘
- 尽量避免招聘，因为过早扩大团队会导致高昂的成本和管理上的复杂性。
- 只在迫切需要时才招聘，并在早期阶段专注于寻找最优秀的人才。
- 招聘时要注重以下品质：
- 聪明才智
- 执行力
- 良好的沟通能力
- 一定的风险承担能力
- 坚定的决心
执行力
- 执行力是创业成功的关键，创始人需要以身作则，建立注重执行力的企业文化。
- 专注于少数最重要的目标，并毫不留情地舍弃其他次要任务。
- 保持高强度的工作节奏，快速行动，果断决策。
- 持续关注增长和势头，不要被竞争对手或媒体报道分散注意力。
- 建立规律的运营节奏，定期发布产品更新和评估关键指标。
视频字幕
Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman)
在开始今天的讲座之前，我想先回答一些问题。有些人发邮件说对上次讲座有疑问，因为时间不够当时没有回答。所以，如果你有关于上次讲座的问题，我现在可以回答。有人在线提交了一个问题，问我如何识别一个市场当前及未来十年的快速增长率。
这个问题是如何识别快速增长的市场。好消息是这是学生的一个大优势。你应该相信自己的直觉。年长的人必须猜测年轻人在使用哪些新技术，因为年轻人会长大，成为主要市场。但你只需观察自己和朋友在用什么，几乎可以肯定你的直觉比年长的人更准。所以，答案是相信你的直觉，想想你用得更多的东西，想想你看到同龄人开始用什么，这几乎肯定是未来的趋势。
另一个在线问题是，作为创始人，如何在保持高效的同时应对倦怠。答案是，这很难，但你必须继续前行。不像学生可以举手认输说“我真的累了，这学期成绩会很差”。创业是现实生活，你必须挺过去。传统建议是去度假，但对创始人来说，这从未奏效。创业是全身心的投入，很难理解。所以你需要依靠他人，建立支持网络。创始人的抑郁症是个严重问题，但解决倦怠的方法是面对挑战，解决问题，你最终会感觉好些。
团队
联合创始人
上周的讲座我们讨论了产品的概念，我要再次强调，如果你没有搞定这个，其他一切都无法拯救你。今天我们将讨论如何招聘和执行。希望你不会“执行”你雇用的人。首先，我想谈谈联合创始人。联合创始人的关系是公司中最重要的关系之一。大家都说要注意并立即解决联合创始人之间的紧张关系，这是正确的。在 YC 的案例中，初创公司早期失败的主要原因就是联合创始人的矛盾。
但有些人对选择联合创始人的重视程度甚至低于雇用员工的重视，不要这样做。这是你创业过程中最重要的决定之一，你需要像对待雇用一样重视它。学生在这方面表现特别差，他们随便找个人说“我想创业，你也想创业，我们一起创业吧”。有这些类似联合创始人约会的活动，你在寻找联合创始人，互相不认识，一起创业吧，这很疯狂。你永远不会这样雇人，却愿意用这种方式选择商业伙伴。这真的很糟糕，选择一个随便的联合创始人，或选择一个你没有长期一起的人，通常会导致灾难。
我们有一批 YC 的公司，75 家公司中有 9 家增加了一个随便的联合创始人，这九个团队在接下来的一年内全部解散了。不认识对方的创始人的成功率真的很差。在大学里认识联合创始人是个好方法。如果你不在大学，找不到联合创始人，下一步最好的选择是去有趣的公司工作，例如在 Facebook 或 Google 之类的公司工作，这几乎和斯坦福一样充满联合创始人资源。没有联合创始人比有糟糕的联合创始人好，但单独创业也不好。我在开始前查看了统计数据，在 YC 最有价值的 20 家公司中，所有公司至少有两个创始人，我们大概只资助了约 10% 的单创团队。
所以最好的情况是你认识的联合创始人，其次是没有联合创始人，但单创也还行，最糟糕的是随机找的联合创始人。学生在这方面表现特别差。当你考虑联合创始人和潜在的好人选时，有一个问题是你在寻找什么。在 YC，我们有一个公开的短语，坚定而机智（relentlessly resourceful）。我认为这确实是对联合创始人的一个很好的描述。你绝对需要坚定而机智的联合创始人，我们在 YC 开始时也会分享一个更生动的例子，Paul Graham 开始使用这个，我一直在用。你在寻找的联合创始人需要是不屈不挠的，他们在每种情况下都知道该怎么做，他们行动迅速，果断，富有创造力，随时准备应对任何事情。
事实证明，流行文化中有一个模型，听起来真的很愚蠢，但至少很容易记住。我们已经告诉了 YC 的每一届班级，我认为这对他们有所帮助，这个模型是 James Bond。听起来很疯狂，但至少会让你记住，你需要像 James Bond 那样行事的人，比你需要一个在某个特定领域的专家更重要。正如我之前提到的，你真的希望与你的联合创始人认识一段时间，理想情况下是几年。这对早期员工也是如此，但顺便说一句，比起联合创始人更多的人在早期雇用时会正确选择。所以利用学校的机会。除了坚定而机智之外，你还需要一个坚韧而冷静的联合创始人，所有明显的品质如聪明每个人都知道，你想要一个聪明的联合创始人，但大多数人不够重视坚韧和冷静，尤其是如果你觉得自己不是这样的人，你需要一个是这样的人。
如果你不是技术人员，并且希望在座的大多数人是技术人员，你真的需要一个技术联合创始人。现在有一个奇怪的现象，创业公司中流行说我们不需要技术创始人，我们会雇人，我们只会成为优秀的管理者，这在我们的经验中效果不佳。软件人员真的应该创办软件公司，媒体人员应该创办媒体公司。所以在 YC 的经验中，两三个联合创始人是最完美的，一个显然不太好，五个非常糟糕，四个有时可以，但我认为两三个是目标。
如何招聘
如果你创办公司，你会注意到的一个奇怪现象是每个人都会问你有多少员工，这是人们用来判断你公司是否真实以及你有多酷的指标。如果你说你有很多员工，他们会很印象深刻。如果你说你有很少的员工，那么你听起来像是一个小玩笑。但实际上，拥有很多员工是很糟糕的，你应该为你能用少量员工完成的事情感到自豪。拥有很多员工会带来很多问题，例如高成本消耗率，意味着你每个月损失很多钱，复杂性，决策缓慢，等等，没有什么好处。所以你要为你能用少量员工完成的事情感到自豪。
许多最好的 YC 公司在第一年有极少数员工，有时除了创始人之外没有其他人。他们真的尽量在开始时尽可能保持小规模。开始时你应该只在绝对需要时雇人，后来你需要学习如何快速招聘和扩展公司，但在早期，目标应该是不要雇人，不要雇人。这很糟糕的原因之一是早期雇用错误的成本非常高，事实上，我参与过的一些公司，如果前几名员工中有一个表现很差的早期雇员，通常公司很难从中恢复过来，这会毁了整个公司。Airbnb 花了五个月面试他们的第一个员工，才雇了一个人。在第一年他们只雇了两个人。
在雇人之前，他们列出了一份他们希望任何 Airbnb 员工具备的文化价值之一是你必须热爱 Airbnb。如果你不同意这一点，他们就不会雇你。Airbnb 的 CEO Brian Chesky 甚至会问人们在 Airbnb 工作之前，他们是否会在被诊断出只有一年生命时接受这份工作。他希望他们有那样的承诺。后来他觉得这有点太疯狂了，听说他改成了十年，但据我所知，他仍然会问这个问题。但你知道这些雇员真的很重要，这些人最终会定义你的公司。所以你需要那些几乎和你一样相信公司使命的人，这听起来像是一个疯狂的问题，但他成功地建立了一种极其敬业的文化，当公司面临危机时，他们会聚集在一起。公司早期面临重大危机时，所有人都住在办公室里，每天发布产品，直到危机结束。
对 Airbnb 的一个显著观察是，如果你与前 40 或 50 名员工中的任何一位交谈，他们都会觉得自己是公司创立的一部分。这很难做到，非常罕见。但通过极高的标准，慢慢雇人并确保每个人都相信使命，你可以做到。
假设你已经理解了在不必要时不要轻易雇人的建议，但现在你确实需要雇人。当你进入这个招聘模式时，你的工作是你的头等大事就是找到最优秀的人，就像当你进入产品模式时，那是你的头等大事。当你进入筹资模式时，筹资是你的头等大事。创始人总是低估招聘的难度。你认为你有一个很棒的想法，每个人都会加入，但事实并非如此。
要找到最优秀的人，他们有很多很好的选择。所以招募可能需要一年时间，这是一个漫长的过程。你必须让他们相信，你的使命是他们所考虑的所有事情中最重要的。这就是为什么在做其他事情之前，首先把产品做好是如此重要。最优秀的人知道他们应该加入一个火箭公司。顺便说一句，如果你要加入创业公司，我的头号建议是选择一个火箭公司。选择一个已经成功的公司，虽然不是每个人都知道，但你知道，因为你在关注，这将会是一个大公司。优秀的人知道这一点，他们会等待，他们想看到你在这个突破性的轨道上，才会加入。
今天早上有人在线问到你应该花多少时间在招聘上。答案是要么完全不招聘，要么花 25% 的时间在招聘上。也就是说，要么不花时间招聘，要么这将是你最大的时间投入。实际上，所有关于管理的书籍都说你应该花 50% 的时间在招聘上，但那些给出这个建议的人，自己很少会花 10% 的时间。25% 仍然是一个巨大的时间块，但一旦你进入招聘模式，这真的是你应该做的事情。
好的，所以如果你妥协雇用了一个平庸的人，你会永远后悔。我们总是喜欢提醒创始人，没有人真正意识到这一点，直到他们第一次犯错，但这会毒害文化。大公司里的平庸人会造成一些问题，但通常不会毁掉公司。前五个雇员中的一个平庸雇员往往会毁掉一个创业公司。
我有一个朋友在他用作面试的会议室里挂了一块牌子，他把牌子放在候选人面试时可以看到的地方，上面写着“平庸的工程师不会建造伟大的公司”。是的，这是真的。在大公司里你可能还可以勉强过关，因为人们的失误可能被忽视。但在创业公司里，每个人的表现都会影响公司的基调。所以如果你在前五到十个雇员中妥协，可能会毁掉公司。你应该考虑到你每次雇用的人，是否愿意赌上公司的未来。这是一个高标准。在公司发展过程中，你会妥协雇用某个人，有一些紧迫的截止日期，或者其他情况，你仍然会后悔。但这是理论和实践的区别。我们将有后续演讲者讲述当这种情况发生时该怎么做。但在早期，你不能搞砸。
候选人的来源是学生经常搞错的另一件事。招聘的最佳来源是你已经认识的人，以及公司其他员工认识的人。大多数伟大的科技公司在至少前 100 名员工中都是通过个人推荐建立起来的，通常更多。大多数创始人对打电话给他们曾经认识的所有优秀的人以及要求他们的员工也这么做感到尴尬。但你会注意到，如果你去 Facebook 或 Google 工作，他们在你入职的头几周做的一件事是人力资源部的人会坐下来，逼你说出你曾经认识的每一个聪明人，不管你认为你是否能招募到他们。
这些个人推荐确实是招聘的秘诀。所以你必须远远超出你的舒适区。另一个建议是看山谷以外的地方。在这里招聘工程师竞争非常激烈，但你可能认识住在世界其他地方的优秀人选，他们很愿意与你共事。
创始人经常问我们的另一个问题是经验有多重要。简短的回答是，经验在某些角色中很重要，在其他角色中则不重要。当你招聘的是一个将要运行公司大部分组织的人时，经验可能非常重要。但大多数你在创业公司早期雇用的人，经验并不重要。你应该关注能力和对你所做事情的信仰。我一生中最成功的雇用大多是那些以前从未做过相关工作的新人。所以值得思考这是否是一个需要经验的角色，大多数时候，在早期阶段你不需要关心经验。
我在雇用人时看重的三件事是，他们聪明吗？他们能完成事情吗？我想和他们一起度过很多时间吗？如果这三个问题的答案都是肯定的，我几乎从不后悔这次雇用，几乎总是成功的。你可以从面试中学到很多关于这三件事的信息，但最好的方法是一起工作。所以理想情况下是你过去一起工作过的人，这样你可能甚至不需要面试。如果没有，我认为最好是在雇用前与他们一起进行一个快速项目工作一两天，你们都能学到很多，他们也能。
大多数第一次创业的创始人是非常糟糕的面试官，但非常擅长在一起工作后评估某人。所以我们在 YC 给出的建议之一是尝试在一个项目上一起工作，而不仅仅是面试。如果你要进行面试，你可能也会问具体的项目而不是脑筋急转弯题。年轻的技术创始人喜欢问脑筋急转弯问题，而不是问别人做过什么。深入了解他们过去做过的项目，并打电话参考，这也是第一次创业的创始人喜欢跳过的事情。你需要打电话给这些人过去共事过的人，问他们不只是问这个人怎么样？你需要深入了解，他们是否是你共事过的前 5% 的人，他们具体做了什么？你会再次雇用他们吗？为什么你没有试图再次雇用他们？你真的需要在参考电话上施加压力。
从与许多 YC 公司交谈中，我注意到另一个趋势是良好的沟通技能与成功的雇用高度相关。以前我不太重视这一点。我们将更多地讨论为什么沟通在早期创业公司中如此重要。如果某人难以交流，不能清晰地沟通，这是一个真正的问题。早期雇员也需要有冒险精神。你通常会得到这一点，否则他们不会对创业感兴趣。但现在创业公司变得时髦起来，你想要那些确实喜欢冒险的人。如果某人正在麦肯锡和加入你的创业公司之间做选择，那个人很可能不会在创业公司中成功。你还需要那些极度坚定的人，这与冒险精神略有不同。所以你应该寻找两者。
顺便说一句，大家有问题可以随时打断我提问。有一个著名的测试叫“动物测试”，是 Paul Graham 发明的，意思是你应该能够用某种动物来形容每个员工在工作中的表现。我认为这可能在英语之外难以翻译，但你需要不屈不挠的人，你希望那些会完成任务的人。对他们的早期雇员非常满意的创始人通常会将这些人描述为在某个方面非常出色的人。
Mark Zuckerberg 曾说他试图雇用那些他会在社交上花时间的人，以及如果角色反转，他会愿意向他们汇报的人。我认为这是一个很好的框架。你不需要和每个人都成为朋友，但你至少应该享受与他们共事。如果你不能做到这一点，你至少需要深深地尊重他们。但如果你不愿意花很多时间与某人在一起，你应该相信你的直觉。
员工股权
说到雇用，我想谈谈员工股权。创始人在这方面经常搞错。我认为一个粗略的指导原则是，你应该将公司 10% 的股份分给前十名员工。他们必须在四年内获得。如果他们成功，他们会比这贡献更多的价值。如果不成功，他们也不会留下来。不知为何，创始人通常对员工股权非常吝啬，而对投资者非常慷慨。我认为这是完全错误的。我认为这是创始人最常犯的错误之一。你知道，员工会随着时间增加价值，投资者写支票，尽管有很多大承诺，但通常不会做太多。但真正建立公司的是员工。我相信应该与投资者争取减少他们的股权，然后尽可能慷慨地对待员工。YC 公司中那些在这方面做得好的，早期员工非常慷慨的公司，通常是我们资助的最成功的公司之一。
一些创始人忘记了在雇用员工后，他们需要留住他们。我不会详细讨论，因为我们以后会有一个完整的讲座，但我还是想稍微谈谈，因为创始人经常搞错。你必须确保你的员工快乐并感到被重视，这就是为什么大股权授予很重要。人们在刚加入创业公司时往往不会多加考虑，但随着时间的推移，如果他们觉得被不公平对待，这将真正开始困扰他们，并积累怨恨。但更重要的是，学习一点管理技巧，第一次做 CEO 通常在这方面很糟，但这可以走很长的路。
今年夏天在 YC 的一位演讲者现在非常成功，但早期经历了多次团队重组。有人问他最大的收获是什么，他回答说，原来你不应该每天告诉你的员工他们做得不对，否则他们真的会全部离开。但作为创始人，这是一种很自然的本能。你总觉得自己能做得最好，很容易指出别人的不足。所以学会控制这种冲动，能够防止大规模的团队流失。
大多数创始人并不习惯赞美他们的团队。我自己也花了一段时间才学会这一点。你必须让你的团队获得所有的荣誉，而自己承担所有的责任。你不能事必躬亲，而是要不断赋予人们新的职责。这些并不是大多数创始人一开始就会想到的事情。我认为你能做的最好的是意识到，作为一个初次创业的创始人，你很可能是一个糟糕的管理者，并努力加以补救。Dan Pink 提到有三件事能够激励人们做出伟大的工作：自主权、掌握能力和目标。我在经营公司时从未考虑过这些，但后来我意识到，这是对的，我认为这些值得思考。我也花了一段时间才学会如何进行一对一并给出明确的反馈。这些事情第一次做 CEO 的人通常不会做，直到他们经历了几次挫折后才会意识到。但也许我能帮助你避免这些错误。
解雇不合适的员工
关于团队的最后一部分是关于解雇不合适的员工。无论我在这里说什么，都无法避免大家在这一点上犯错误，因为解雇员工是经营公司最痛苦的部分。实际上，根据我的经验，我认为这是最糟糕的。每个初次创业的创始人都会等太久。大家都希望员工会有所改善，但正确的做法是当员工不合适时，迅速解雇。这样对公司和员工都更好。但这实在是太痛苦了，导致每个第一次面临这个问题的人都会犯错。
除了解雇那些工作表现不佳的人，你还需要解雇那些制造办公室政治和持续消极的人。其他员工总是能察觉到这些人的行为，这对团队的士气是一个巨大的拖累，对公司有害。在大公司里，这种情况可能还能应付，但在创业公司中，这会毁了公司。
所以我认为你需要注意那些快速解雇并让其他员工感到他们即使有时搞砸了也不会被解雇的人。问题是如何在快速解雇与让员工感到安全之间找到平衡。答案是，当员工不合适时，并不是他们只犯了一两次错误，每个人都会犯错几次甚至更多。你应该非常关爱他们，不责怪他们，而是一起努力工作。如果某人总是做错决策，这时你就需要采取行动，这种情况对所有人来说都会非常明显。这不是几次失误的问题，而是某人在一段时间内总是做错事、制造问题或让每个人不开心，这时就很明显需要处理。
问答环节
联合创始人什么时候决定股权分配。一个很好的问题。联合创始人什么时候决定股权分配。我不知道为什么，很多创始人喜欢拖很久。甚至在签署公司注册文件时，以某种疯狂的方式拖延这个讨论。这个讨论不会随着时间推移变得更容易。你希望尽早设定，最好是在开始工作后不久。应该接近平等。如果你不愿意给你的联合创始人一个平等的股权，我认为你应该认真考虑是否想要他们作为联合创始人。但无论如何，你应该在公司进展太远之前定下来，肯定在最初的几周内。
经验可以不重要，但如何知道一个人是否最终会成为公司的负担，并在适当的时候解雇他们呢？我说过在某些情况下经验并不重要，但你如何判断某人是否会随着时间的推移无法胜任并最终对公司不利呢？真正聪明的人能学会新东西，并且几乎总能在公司找到合适的位置。你可能需要将他们调整到其他岗位，而不是他们最初的岗位。比如你雇了某人领导工程团队，但随着团队扩展到 50 人，他们可能无法胜任，这时你可以给他们一个不同的角色。但真正优秀的人几乎总能在公司找到一个适合的位置。我很少看到这成为一个大问题。
如果联合创始人的关系随着时间的推移出现问题，该怎么办？我们将在课程结束时讨论具体机制，但最重要的是，每个创始人都必须有归属股权 (vesting equity)。基本上，你需要预先协商好如果有人离开会发生什么。在硅谷，通常的做法是股权需要四年才能完全归属。例如，如果你将股权分成 50/50，那么需要四年时间才能完全归属，时钟从一年后开始计时。如果你在一年后离开，你保留 25% 的股权；两年后离开，则保留 50%，依此类推。如果不这样做，而在早期发生巨大争执，一个创始人离开并带走一半股权，那么这会对公司产生严重影响，使投资者对你们失去信心，难以进行融资或其他业务。所以，确保股权归属非常重要。我们现在几乎不会资助没有归属股权安排的公司，因为这确实会带来很多问题。
另一个重要的做法是，一旦创始人之间出现问题，尽早进行沟通。这种情况几乎在每家公司都会发生。不要让问题堆积不解决，及时沟通可以防止问题恶化。
如果你必须在雇用不理想的员工和失去用户之间做选择，你会怎么做。如果这是公司前五名雇员之一，我会失去那些客户。我认为这对公司的伤害大于失去一些客户。稍后我的观点可能会有所不同，但很难在一般情况下说出答案。
再问一个问题，然后我继续。你的联合创始人不在同一地点工作的经验是什么。我对远程团队持怀疑态度，但在创业初期，沟通和速度比一切都重要。视频会议或电话并不太好用。根据数据统计，历史上最成功的30个软件创业公司中，几乎找不到一个联合创始人分处不同地点的例子。这真的很难。
执行
好的，现在我们要谈谈执行。对于大多数创始人来说，执行不是创办公司的最有趣的部分，但往往是最关键的。大多数创始人认为他们是为了一个伟大的想法，然后他们就会上杂志封面和参加派对。但实际上，更重要的是成为创始人意味着多年执行的磨练。你不能外包这个。拥有一个执行良好的公司的方法是自己执行良好。创业公司的所有事情都以创始人为模型，无论创始人做什么都会成为文化的一部分。所以如果你想要一个工作努力，注重细节，关注客户和节俭的文化，你必须自己做到。没有其他方法。你不能雇一个 COO 让他们在你去参加会议时做这些。公司的需要看到你像一个执行狂人一样。如我在第一讲中所说，有 100 倍以上有伟大想法的人比愿意付出努力的人多。只有良好的执行才会增加价值或创造价值。
执行的一个重要部分是付出努力。但是你也可以学到很多如何高效执行的方法。我们会有三堂课专门讨论这个话题。很多人经常问我，创业公司 CEO 的职责是什么。虽然可能不止五项，但以下是早期阶段的五项常见职责。前四项大家普遍认为是 CEO 的职责，包括设定愿景、筹集资金、对外宣传公司（包括向潜在招聘对象、现有员工、合作伙伴、媒体和客户进行宣传），以及雇用和管理团队。但第五项职责是设定执行标准。这项工作并不是大多数创始人感到兴奋或主动去做的，但实际上这是一个关键的 CEO 角色，只有 CEO 能胜任这项工作。
执行分为两个关键问题，一个是你能搞清楚该做什么，另一个是你能完成它吗。
专注
所以我想谈谈执行的两个部分，假设你已经搞清楚该做什么，那就是专注和强度。所以专注是至关重要的，我最喜欢问创始人的问题之一是他们在把时间和金钱花在什么上。这几乎揭示了创始人认为什么是重要的。作为创始人，最难的一点是每天都有无数重要的事情争夺你的注意力。你必须识别出最重要的两三件事，然后做这些，忽略或委派或推迟其他的。很多创始人认为非常重要的事情，如面试不同的律师事务所，参加会议，招募顾问等，其实不重要。真正重要的事情随时间而变。这是一条重要的建议，你需要搞清楚每天最重要的两三件事是什么，然后只做这些。你每天只能有两三件事，因为其他事情会不断涌来。如果你不擅长设定这些两三件事的优先级，你永远无法真正完成事情。这对创始人来说非常难，创始人是那些对开始新事物感到兴奋的人。不幸的是，优秀执行的秘诀在于经常说“不”。你需要在100次中拒绝97次。大多数创始人发现自己必须非常有意识地去做到这一点。
大多数创业公司专注度不够。他们工作非常努力，但他们没有在正确的事情上努力，你仍然会失败。创业公司有一个伟大和可怕的地方是你不会因为努力而获得任何好处，只有当你做出市场需要的东西时，你才会得分。那么，每天如何搞清楚该专注于什么呢？这就是为什么设定目标非常重要的原因。我认识的大多数优秀创始人，他们的公司在任何时候都有几个明确的总体目标，每个人都非常清楚，比如在某个日期前发布产品，保持一定的增长率，达到某个参与度，填补关键岗位，完成某个交易等等。而且，公司里的每个人每周都能明确说出当前的关键目标是什么，并且每个人都会围绕这些目标来执行任务。
创始人确立了公司的重点，创始人关心和认为重要的目标会成为整个公司的关注点。最优秀的创始人会比自己认为有必要的更频繁地重申这些目标。他们会把目标贴在墙上，并在每周的一对一会议上进行讨论，以保持公司的专注。
专注的关键之一是良好的沟通。正如我所说，联合创始人在不同地点工作会面临很大困难。即使公司只有四五个人，一个小小的沟通失误也足以导致每个人都在做略微不同的事情，最终失去专注，公司就会陷入混乱。
我会稍后再详细讨论，但增长和势头是你永远不能失去专注的东西。增长和势头是创业公司的生命线。你必须始终专注于保持这些。你应该总是知道你的指标情况，每周进行一次全公司范围的回顾会议。如果你说我们现在不专注于增长，我们现在增长不太好，但我们在做其他事情，你应该非常怀疑。如果你说我们没有时间表来发布这个，因为我们在做其他事情，我们在重新品牌化之类的，这几乎总是灾难。所以你需要有正确的指标，并专注于增加这些指标并保持势头。不要让公司被其他事情分散注意力或兴奋。一个常见的错误是公司会因自己的公关而兴奋，获得没有结果的公关很容易，它会让你觉得自己真的很酷，但一年后你仍然没有任何东西，到那时你就不会再酷了，你只会谈论一年前的文章，哦，斯坦福学生创业公司，将成为下一个大事，现在你什么都没有，那很糟糕。
强度
正如我已经提到的，呆在同一个地方，我认为这基本上是不可能的，远程联合创始团队非常难，这比任何人想象的都慢得多。除了专注，执行的另一部分是强度。创业公司只在相当高强度下才能运作。我的一个朋友说创业成功的秘诀是极度专注和极度奉献。你可以有一个创业公司和另一件事，你可以有一个创业公司和家庭，但你可能不能有很多其他爱好。创业公司不是最佳的工作生活平衡选择，这是一个悲哀的现实。有很多创业公司的好处，但这不是其中之一。创业公司在一种难以解释的方式中全身心投入，你通常需要愿意比你的竞争对手更加努力。
好消息是，一点点额外的工作在正确的事情上会有巨大影响。我喜欢举的一个例子是考虑消费类网络产品的病毒系数，每个现有用户带来多少新用户。如果是 0.99，公司最终会平稳并死亡。如果是 1.01，你将进入一个快乐的指数增长状态。所以这是一个具体的例子，少量额外的工作是成功与失败的区别。与成功的创始人交谈时，他们经常会讲这样的故事，仅仅比竞争对手多工作一点让他们成功。所以你必须非常投入，这只能来自 CEO，这只能来自创始人。创业公司最大的优势之一是执行速度，你必须有这种无情的操作节奏。Facebook 有一个著名的海报，上面写着快速行动并打破事物。同时他们又对质量痴迷，这就是为什么这很难，你要么快速行动，要么对质量痴迷，诀窍是你必须在创业公司中同时做到这两点。你需要有一种文化，人们对公司所做的一切都有非常高的质量标准，但仍然快速行动。Apple、Facebook 和 Google 都做得非常好。这不仅仅是产品，他们对所有事情都快速行动并打破事物，他们在适当的地方节俭，但他们关心所有事情的质量。你不能给人们糟糕的电脑，如果你不希望他们写糟糕的代码，你必须设定一个贯穿整个公司的质量标准。
相关的是你必须果断。优柔寡断是创业公司的杀手。平庸的创始人花很多时间谈论宏大的计划，但从未真正做出决定。他们讨论我可以做这个很棒的事情，或者我可以做另一个事情，不断来回，但不行动。你真正需要的是这种行动偏好。最优秀的创始人做看似小的事情，但他们行动迅速，他们做事非常快。每次与最优秀的创始人交谈，他们都有新的事情做成。事实上，这是我们在 YC 学到的最能预测成功的事情，如果每次我们与一个团队交谈时，他们都有新的事情完成，这是我们预测公司成功的最佳指标。这也是巨大的项目可以通过逐步完成来实现的部分原因。如果你不断完成一个个小块，一年后回头看，你已经完成了惊人的事情。另一方面，如果你消失一年，期望带着惊人的东西回来，这通常不会发生。
所以你必须选择合适规模的项目，即使你在建立一个复杂的合成生物公司。大多数人会说，他们需要离开一年才能完成，但总有方法可以把项目分解成小的可操作部分。因此，速度是一个巨大的优势。最优秀的创始人通常最快回复电子邮件，迅速做出决定，在各方面都很高效，并且具有不惜一切代价完成任务的态度。他们也经常露面，参加会议，与我们会面。
这里有一个一直对我有效的建议，那就是在关键时刻要果断行动。时间关系，我讲一个快速的故事。当我经营自己的公司时，我们发现我们即将失去一个重要的交易，这是我们第一个大客户的关键交易。这家公司已经存在多年，并且即将签订合同。所以我们打电话告诉他们我们有更好的产品，希望能见面。他们说，‘抱歉，我们明天就要签合同了。’于是，我们马上驱车去机场，登上了飞往客户公司的航班。第二天早上六点，我们就到了他们的办公室，坐在那里等候。他们让我们离开，但我们没有动。最终，一个初级员工决定见我们，接着一个高级员工也同意见我们。最后，他们撕毁了与另一家公司的合同，一周后我们签了合同。我相信，如果我们没有果断行动，没有亲自去见他们，这个交易就不会成功。
所以在这些情况下，你必须亲自去处理。当人们说在关键时刻必须亲自出马，他们通常不是指字面上的意思，但我认为这在字面上也是一个好建议。
我提到过增长和势头，增长和势头是创业公司的生命线，这是执行良好的三大秘诀之一。你希望公司一直在赢。如果你放松脚步，一切都会失控。一个赢的团队感觉良好并继续赢，一个久未获胜的团队会失去动力并继续输。所以保持势头是管理创业公司的主要指令。如果我只能告诉创始人一件关于如何管理公司的事情，那就是这一点。对于大多数软件创业公司，这意味着保持增长。对于硬件创业公司，这意味着不要让你的发货日期延迟。这是我们在 YC 中告诉人们的，他们通常听了，一切都很好。YC 结束后，他们会被其他事情分散注意力，然后增长放缓，然后人们开始不开心并辞职，一切都崩溃了。搞清楚增长引擎是困难的，因为大多数公司以新的方式增长。
但如果你建立一个好的产品，它会增长。所以在开始时把这个产品做好，是不失去势头的最好方法。如果你失去势头，大多数创始人会以错误的方式找回它。他们会做长篇大论的公司愿景演讲，试图用演讲鼓舞士气。但在一个势头减弱的公司里，员工不想听到这些。你必须把愿景演讲留给公司获胜的时候。当你没有获胜时，你只能通过小胜利找回势头。我的一个董事会成员曾说销售解决一切问题，这是真的。所以你找出可以取得小胜利的地方，完成它，然后你会惊讶于创业公司的其他问题如何消失。如果你失去势头，团队会开始争论该做什么。团队失去势头时会产生争吵。所以一个有效的框架是，当团队对做什么有争议时，问你的用户，做用户告诉你的事情。你必须提醒人们事情现在不顺利，我们实际上不讨厌彼此，我们只是需要重新上轨道，一切都会好转。如果你只是直言不讳地说出来，事情会变得更好。
再举一个 Facebook 的例子，当 Facebook 在 2008 年增长放缓时，Mark 成立了一个增长小组，他们做了非常小的事情来加快 Facebook 的增长。这些单独看起来都很小，但他们使 Facebook 的曲线重新上升，迅速成为最有声望的小组。Mark 说这是 Facebook 最好的创新之一。据我认识的当时在 Facebook 工作的朋友说，这真的扭转了公司的动态，从一个每个人都感觉不好的地方回到了一个获胜的地方。
保持势头的一个好方法是在公司早期建立良好的运营节奏，定期发布产品和新功能，并每周进行一次全公司的指标回顾。这是董事会可以帮助你的一个重要方面。尽管董事会在商业策略上不常直接增加价值，但他们可以作为一个推动力量，帮助公司关注关键的指标和里程碑。
一个经常无端打断公司势头的因素是竞争对手。竞争对手在媒体上制造的噪音，往往比任何其他外部因素更容易破坏公司的势头。对此有一个好的经验法则：在竞争对手用实际产品超过你之前，不要过于担心他们。写新闻稿比写代码容易，而这比做出伟大的产品更容易。所以要提醒你的公司，不要因为竞争对手在媒体上的宣传而感到沮丧。Henry Ford 有一句我很喜欢的名言：“你应该担心的竞争对手是那些完全不关注你，而是不断改进自己业务的人。”那些频繁发布新闻稿的公司几乎从来不是值得担忧的对手，他们只会让人失望。
我们将在以后的讲座中讨论融资、交易和分销。好了，星期二 Paul Graham 会演讲。谢谢