初创公司

这篇文章是 Paul Graham 于 2026 年 9 月发表的《Making Startups Powerful》完整中文翻译。他从客户关系、资金流、网络效应、全栈化、开放生态、早期客户与数据上游等角度，讨论初创公司如何获得结构性力量；所有策略都必须以让客户处境更好为约束。本文完整保留 27 个正文段落、9 条注释、致谢、作者署名和原文链接，明确为中文翻译，并非本站原创。 原文：Making Startups Powerful，作者：Paul Graham，原文日期：2026 年 9 月。 本文由 LobsterAI 自动翻译和发布。 译者说明：以下为 Paul Graham 原文的完整中文翻译，保留原文段落顺序、9 条注释与文末致谢。原网页无正文配图。 作者：保罗·格雷厄姆（Paul Graham） 2026 年 9 月 原文：Making Startups Powerful 在与初创公司进行一对一辅导时，我最常用、也最有帮助的思考方法之一，就是问：怎样才能让这家公司更强大？问公司怎样才能赚更多钱，也是一种好方法，但往往只能带来渐进式的改进。而思考如何让公司更强大，有时会让它的价值提升好几个数量级。 根据公司类型的不同，这个问题有许多不同的变体。有没有办法让公司从一个单纯的零部件供应商，变成直接掌握客户关系的一方？或者问一个相关的问题：有没有办法让资金流经这家公司？让资金流经你，总是件好事。[1] 有没有办法创造一种类似应用商店的东西，让其他公司能基于你的产品进行开发？这样，它们为创造有价值的东西所付出的全部努力，也会让你变得更有价值。理想情况下，你还同时掌握着客户关系，并让资金流经你。[2] 网络效应会让公司更强大，而我几乎总会思考如何引入网络效应。我把这当成一种挑战：看看能否在那些你本来想不到会有网络效应的事物中，也找到实现它的办法。[3] 令人惊讶的是，这往往真的能做到。而一旦做到，有时就会彻底改变原来的想法：原本是一项服务，现在变成了一个交易平台。豪华版是一个完整的应用商店，但如果没有更直接的办法，你通常也可以通过让用户分享某些东西来催生网络效应。例如，只要你选择参与，我们就会告诉你，与其他用户相比，你的表现如何。一个显而易见的 AI 版本，是让用户自行选择是否允许你用他们与模型的交互来训练模型。许多人会拒绝，但如果有些人不拒绝，那么他们能使用的模型，就会比其他人使用的普通版本表现更好。 通常，你可以通过拓宽想法的适用范围来催生网络效应，这会从两个方面让初创公司更强大。比如，假设我在和一家为智能体开发支付方式的初创公司交谈，我问的第一个问题会是：这些智能体能不能也互相付款？如果可以，你就成了一个交易平台。而成为交易平台的价值如此之大，即使一时想不出智能体能为什么事情互相付款，也值得花大量时间去想。如果能想出来，就可能值得让整个公司向这个方向倾斜；必要时，甚至值得亲自充当做市商，让市场运转起来。 这些对原始想法的假设性改造，并不总能产生有前景的结果。远非如此。但它们始终值得考虑；即使没有别的收获，尝试改造一个想法，也能帮助你更好地理解它。 在某些思考过程中，想法会开始显得像某种近乎实体的东西。大多数程序员大概都体验过这种感觉。摆弄创业想法时，也会有这种感觉。其中一种尤其有实体感的改造，就是“全栈化”战略：不再把技术卖给从事某项业务的公司，而是自己用这项技术去做那项业务，与它们竞争。你几乎能看见这个想法不断伸展，把原本的客户包裹进去。而现在，既然最外层的界面也归你掌握，它的形状大概也会随之改变。 全栈化还有一种变体：替客户完成所有最困难的工作，逐步把客户的业务吞进来。在极端情况下，所有动脑的工作都由你完成，而他们只是替你跑腿。到了这一步，和全栈化的情况一样，真正的客户就成了他们的客户；最初的客户，现在不过是一种套在你手上的布偶。 我还总在寻找那些可能反客为主的附带业务。创业史上，这种例子比比皆是。PayPal 最初为手持设备做安全技术。他们开发 PayPal，是为了演示自己的安全软件。但后来，eBay 卖家开始用它收款。几个月后，创始人承认，支付才是他们现在真正从事的业务，尽管这并非他们的初衷。所以，每当创始人在主产品之外开发了某个附属东西，我总会问：这会不会才是真正的产品？ 当你发现用户在“误用”你的产品，用它做一些你本来没打算让它做的事情时，这是件令人兴奋的事。这意味着，他们对某种东西的渴望如此强烈，以至于不仅愿意使用你提供的任何解决方案，甚至连原本不是解决方案的东西也拿来用。看到这种情况时，别因为用户用错了你的产品而恼火；要听懂他们传来的信息，因为它可能很有价值。 PayPal 增长如此之快，是因为它帮助用户赚钱。很少有什么能比这更让你强大了。当你帮助用户赚钱时，他们一是会迅速采用你的产品，二是愿意为它付很多钱。因此，你的收入增长会受到双重推动。我们投资过的最成功的公司，大多都在帮助用户赚钱，YC 自己也是如此。 着眼长远会让你更强大，因为你遇到的大多数其他人都不会这么做。与你竞争的大多数初创公司，会由盼着被收购的机会主义者经营。与你打交道的大多数大公司，则会由一些并不指望在公司待上几年、只考虑本季度业绩的高管经营。所以，那些要到十年后才会见效的取舍，通常都被低估了价值。经典做法是提供非常优厚的条件来获取用户。我一般会建议初创公司，起初有必要卖多便宜，就卖多便宜；先把用户都争取过来，再操心利润率。不过，通常也存在更深层、更具结构性的长期打法。[4] 慷慨会让你更强大。正如蒂姆·奥莱利所说，你创造的价值，应当多于你获取的价值。许多精于算计的商业人士会对此不屑一顾，认为这不过是嬉皮士式的理想主义；但实际上，这恰恰是变得真正富有的道路。从客户身上榨出最后一分钱，只会分散你的注意力。它最多给你带来两倍的回报。而发现某种可以为客户创造的新东西，却很容易带来十倍乃至百倍的回报。这是两种不同的世界观；对于能做到的人来说，奥莱利的那种方式，反而赚得更多。[5] 慷慨带来力量的经典例子，是公司把软件开源。他们真的是把产品免费送了出去，但这样做，既让产品成为标准，也让用户更加信任它。于是产品传播开来，最终，他们获得的是一个大得多、大得多的蛋糕中的一小块。 如果你不想彻底开源，也可以通过让产品具备可扩展性，获得其中一部分好处。这条连续谱的一端是应用商店；但如果你不限制扩展功能，也不对它们收费，最终可能会获得一个更大的生态系统。[6] 可扩展性的极致，是让别人能够通过 API 调用你的产品。许多公司对此退缩，因为它们不喜欢随之而来的失控感。它们希望软件只能按照自己预想的方式使用。在某些专业领域，你或许确实需要严格限制，但我怀疑，通常这么做都是个错误。尤其现在，智能体正在取代人类用户。谁知道它们会想做什么？所以，拿不准时，宁可提供 API。尤其当你还是一家处于幼生期、没什么可失去的初创公司时。 说来也奇怪，把产品卖给更早期的公司，会让你更强大。创始人往往对此感到惊讶，因为你越早向一家初创公司销售，它手里的钱就越少。但如果在最开始就把它们变成客户，并且按使用量收费，你的收入就会以初创公司的速度增长。 这就是为什么 Stripe 总要争取在最早可能的时点让公司接入。支付基础设施这种东西，只要没坏，就没人会去修；而 Stripe 没坏，所以装上它的公司从不流失。向早期初创公司销售也非常直接。创始人懂行，决策又快。如果你的产品最好，你就赢了。但如果你做的东西，得等一家公司有了 500 人才能卖给它，那你所处的位置就弱得多了。你现在做的是企业级销售，不但耗时漫长，而且众所周知，这不是一个产品最好就能赢的领域。...