Sam Altman

本文是对 YC 的创业课Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman) 的摘要和字幕翻译。其中摘要由 FisherAI Chrome 插件 完成，翻译由 Translingo完成。 摘要 主要观点 这篇演讲主要探讨了创业公司如何招聘和执行。演讲者强调了选择合适的联合创始人、建立高效的招聘流程以及培养注重执行力的公司文化的重要性。 关键细节 选择联合创始人 选择联合创始人是创业公司最重要的决定之一。 最好的联合创始人应该是你认识多年并且已经建立了信任关系的人。 理想的联合创始人应该具备以下品质： 坚韧不拔、足智多谋 冷静沉着、果断坚决 富有创造力、随时准备迎接挑战 招聘 尽量避免招聘，因为过早扩大团队会导致高昂的成本和管理上的复杂性。 只在迫切需要时才招聘，并在早期阶段专注于寻找最优秀的人才。 招聘时要注重以下品质： 聪明才智 执行力 良好的沟通能力 一定的风险承担能力 坚定的决心 执行力 执行力是创业成功的关键，创始人需要以身作则，建立注重执行力的企业文化。 专注于少数最重要的目标，并毫不留情地舍弃其他次要任务。 保持高强度的工作节奏，快速行动，果断决策。 持续关注增长和势头，不要被竞争对手或媒体报道分散注意力。 建立规律的运营节奏，定期发布产品更新和评估关键指标。 视频字幕 Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman) 在开始今天的讲座之前，我想先回答一些问题。有些人发邮件说对上次讲座有疑问，因为时间不够当时没有回答。所以，如果你有关于上次讲座的问题，我现在可以回答。有人在线提交了一个问题，问我如何识别一个市场当前及未来十年的快速增长率。 这个问题是如何识别快速增长的市场。好消息是这是学生的一个大优势。你应该相信自己的直觉。年长的人必须猜测年轻人在使用哪些新技术，因为年轻人会长大，成为主要市场。但你只需观察自己和朋友在用什么，几乎可以肯定你的直觉比年长的人更准。所以，答案是相信你的直觉，想想你用得更多的东西，想想你看到同龄人开始用什么，这几乎肯定是未来的趋势。 另一个在线问题是，作为创始人，如何在保持高效的同时应对倦怠。答案是，这很难，但你必须继续前行。不像学生可以举手认输说“我真的累了，这学期成绩会很差”。创业是现实生活，你必须挺过去。传统建议是去度假，但对创始人来说，这从未奏效。创业是全身心的投入，很难理解。所以你需要依靠他人，建立支持网络。创始人的抑郁症是个严重问题，但解决倦怠的方法是面对挑战，解决问题，你最终会感觉好些。 团队 联合创始人 上周的讲座我们讨论了产品的概念，我要再次强调，如果你没有搞定这个，其他一切都无法拯救你。今天我们将讨论如何招聘和执行。希望你不会“执行”你雇用的人。首先，我想谈谈联合创始人。联合创始人的关系是公司中最重要的关系之一。大家都说要注意并立即解决联合创始人之间的紧张关系，这是正确的。在 YC 的案例中，初创公司早期失败的主要原因就是联合创始人的矛盾。 但有些人对选择联合创始人的重视程度甚至低于雇用员工的重视，不要这样做。这是你创业过程中最重要的决定之一，你需要像对待雇用一样重视它。学生在这方面表现特别差，他们随便找个人说“我想创业，你也想创业，我们一起创业吧”。有这些类似联合创始人约会的活动，你在寻找联合创始人，互相不认识，一起创业吧，这很疯狂。你永远不会这样雇人，却愿意用这种方式选择商业伙伴。这真的很糟糕，选择一个随便的联合创始人，或选择一个你没有长期一起的人，通常会导致灾难。 我们有一批 YC 的公司，75 家公司中有 9 家增加了一个随便的联合创始人，这九个团队在接下来的一年内全部解散了。不认识对方的创始人的成功率真的很差。在大学里认识联合创始人是个好方法。如果你不在大学，找不到联合创始人，下一步最好的选择是去有趣的公司工作，例如在 Facebook 或 Google 之类的公司工作，这几乎和斯坦福一样充满联合创始人资源。没有联合创始人比有糟糕的联合创始人好，但单独创业也不好。我在开始前查看了统计数据，在 YC 最有价值的 20 家公司中，所有公司至少有两个创始人，我们大概只资助了约 10% 的单创团队。...

FisherAI Chrome 插件 增加了视频字幕翻译的功能，通过这种方式看了下 YC 的创业课Lecture 1 - How to Start a Startup (Sam Altman, Dustin Moskovitz) ，这里分享一下。 以下摘要和翻译由 FisherAI Chrome 插件 完成，模型使用 gemini-1.5-pro-latest 和 gpt-4o 完成。 摘要 主要观点 本视频是 Sam Altman 在斯坦福大学 CS183b 课程上的演讲，主题是如何创办一家成功的初创公司。Altman 认为，创办初创公司的首要原因应该是对解决某个特定问题的强烈热情，而不是为了追求财富或名声。他强调了四个关键要素：好的创意、好的产品、好的团队和好的执行力。 关键细节 好的创意: 好的创意应该是能够发展成为垄断性企业的创意，并且是创始人自己真正关心的问题。Altman 强调，好的创意一开始可能看起来很糟糕，但最终会发展成为有价值的企业。 好的产品: Altman 强调要打造用户喜爱的产品，而不是仅仅是用户喜欢的产品。他建议从简单的产品开始，专注于让一小部分用户真正喜爱你的产品，然后逐步扩大用户群。 好的团队: Altman 强调与潜在的联合创始人建立联系的重要性，并建议学生们花时间去认识那些可以一起创业的人。 好的执行力: Altman 认为，好的执行力比好的创意重要得多。他建议创始人专注于产品开发和与用户交流，而不要被诸如公关、招聘和商业发展等事情分散精力。 创业的动机: Altman 认为，创办公司的最佳理由是你无法抗拒去解决某个问题，并且你相信创办公司是解决这个问题的最佳方式。 创业的压力: Altman 坦率地谈到了创业带来的压力，包括责任、持续待命和媒体关注。他建议创始人要管理好自己的心理状态，将其作为一项核心责任。 Altman 的演讲为有抱负的企业家提供了宝贵的见解，强调了热情、专注和以用户为中心的理念在创办成功初创公司过程中的重要性。 视频字幕 Sam Altman 欢迎来到 CS183b，我是 Sam Altman，我是 Y Combinator 的总裁。9 年前，我是一个斯坦福大学的学生，然后我辍学去创业，然后在过去的几年里我一直是一名投资者。所以在 YC，我们一直在教人们如何创业已经有 9 年了，其中大部分都是非常手把手地针对特定的初创公司，但其中 30% 具有普遍的适用性，所以我们认为我们可以在这个课堂上教授这 30%，即使那只是 30% ，希望它仍然会非常有帮助。我们已经在 YC 教授了很多这样的内容，但它一直都是私下的，这是我们第一次公开 YC 教授的很多内容，所以我们邀请了一些我们最好的演讲者来做他们在 YC 做过的同样的演讲，我们现在已经资助了 720 家公司，所以我们很确定很多建议都很好，我们不能做到资助每一家初创公司，但我们希望能够使这些建议得到广泛的应用。客座演讲者将教授 20 节课中的 17 节，而我，算上 YC 本身，只教授 3 节，每位客座演讲者都参与过创造价值数十亿美元的公司，所以这些建议不是理论上的，它们都来自那些已经做过这些事情的人。这个课堂上的所有建议都面向那些目标是高速增长并最终建立一家非常大的公司的创业者，在其他情况下，很多建议都不适用，我想提前提醒大家，如果你试图在很多大公司或非初创公司做这些事情，它是行不通的。它仍然应该是有趣的，我真的认为初创公司是未来的发展方向，而且值得去尝试理解它们，但初创公司与普通公司非常不同。...

很早之前看过 OpenAI CEO Sam Altman 今年写的这篇文章 What I Wish Someone Had Told Me，觉得不错，翻译了一下分享出来。这里有几点特别引起了我的共鸣，我特意挑选了出来。 对于一个团队来说，做一件真正重要但困难的事情比做一件不重要但容易的事情更容易；大胆的想法会激励人们。 将资源集中在少数有信心的投资上；这说起来容易，但做起来却很难。你能删除的东西比你想象的还要多。 每次看到空话和官僚主义都要与之斗争，并鼓励他人一起抵制。不要让组织结构妨碍人们的高效合作。 结果才是最重要的；不要让好的流程成为坏结果的借口。 快速的迭代可以弥补很多不足；如果你快速迭代，通常犯错是可以的。计划应该以十年为单位衡量，执行应该以周为单位衡量。 灵感转瞬即逝，生命稍纵即逝。无所作为是一种难以察觉的风险。 原文 乐观、执着、自信、强大的动力和人脉是事情起步的关键。 团结的团队、冷静与紧迫感的适当结合，以及全力以赴的承诺，是完成任务的关键。长期视角很难得；尽量不要担心别人对短期结果的看法，随着时间推移，这一点会变得容易。 对于一个团队来说，做一件真正重要但困难的事情比做一件不重要但容易的事情更容易；大胆的想法会激励人们。 激励机制是一种强大的力量；要谨慎设置。 将资源集中在少数有信心的投资上；这说起来容易，但做起来却很难。你能删除的东西比你想象的还要多。 清晰简洁地沟通。 每次看到空话和官僚主义都要与之斗争，并鼓励他人一起抵制。不要让组织结构妨碍人们的高效合作。 结果才是最重要的；不要让好的流程成为坏结果的借口。 多花时间在招聘上。敢于选择那些潜力巨大且进步迅速的人。除了看智力，还要看他们是否有完成任务的实绩。 超级明星比他们看起来更有价值，但你必须根据他们对组织绩效的净影响来评估他们。 快速的迭代可以弥补很多不足；如果你快速迭代，通常犯错是可以的。计划应该以十年为单位衡量，执行应该以周为单位衡量。 不要对抗商业中的基本规律。 灵感转瞬即逝，生命稍纵即逝。无所作为是一种难以察觉的风险。 规模的增长常常会带来令人惊讶的新现象。 复利增长的效果非常神奇。特别是，你需要建立一个能够随着规模扩大而获得复利优势的业务。 重新站起来，继续前进。 与优秀的人一起工作是人生中最美好的事情之一。

本文翻译OpenAI CEO Sam Altman 写的一篇关于创业的指南《Startup Playbook》。 我们投入大量时间为初创企业提供建议。虽然面对面的建议永远不可或缺，但我们认为，如果能将这些建议中最通用的部分浓缩成一本手册，以便我们能够提供给 Y Combinator 和 YC Fellowship 的公司，可能会帮助我们扩大 Y Combinator 的影响力。 接着，我们想，为什么不直接让所有人都能够获得它呢？ 这本指南是为初步接触初创世界的人们准备的。对于那些已经阅读过 YC 合伙人写作的人来说，这里的内容可能并不陌生——目标是将所有有用的信息集中在一处。 未来可能会出现第二部分，介绍如何扩大初创企业的规模——目前这部分主要讲述如何开始一个初创企业。 作为一个初创企业，你的首要目标是创造出用户爱不释手的产品。只有做到这一点，你才需要考虑如何吸引更多用户。这一步骤至关重要——想想那些当今成功的公司，它们都是从一个早期用户极力推荐的产品开始的。如果你没有做到这点，你就会失败。如果你自欺欺人，认为用户喜欢你的产品而实际上并非如此，你同样会失败。 许多人正是因为想跳过这一步，最终沦为失败者。 先做出一小部分用户极度喜爱的产品，而不是让大量用户只是喜欢的产品，这要好得多。尽管总的正面反馈相同，但让用户从喜欢升级到爱，远不如吸引更多用户来得简单。 关于创办初创企业的警告：这是一条艰难之路！来自 YC 创始人的反馈几乎一致——这比他们预想的要难得多，因为他们缺乏一个框架来理解初创所需的工作量和强度。相比之下，加入一个增长迅速的早期初创企业，从财务角度来看，通常是更好的选择。 另一方面，如果你在技术上真正出色，即使失败了，也总会有工作机会，所以实际上创办初创企业对你的职业生涯并不构成太大风险。大多数人很难正确评估风险。我个人认为，拥有一个你真正热衷的想法或项目，却选择留在一个安全但乏味、没有成就感的工作中，是更加冒险的选择。 要建立一个成功的初创企业，你需要具备：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个优秀的团队、一个出色的产品，以及精湛的执行能力。 一个伟大的想法 我们向 YC 公司提出的首要问题之一是他们在做什么以及为什么要做。 我们希望得到明确且简洁的回答。这既是对创始人本人的评估，也是对其创意本身的考量。作为创始人，清晰的思考和沟通能力至关重要——无论是招聘、融资、销售等方面，这种能力都是必需的。通常，想法需要清晰才能被传播，而复杂的想法往往意味着混乱的思维或是虚构的问题。如果这个想法第一次听起来就不能激起至少一些人的兴趣，那么这是个坏兆头。 我们还会询问谁迫切需要这款产品。 最理想的情况是，你自己就是目标用户。其次，是你非常了解目标用户。 如果公司已经拥有用户，我们会询问用户数量及其增长速度。我们尝试探索为什么增长没有更快，特别是试图了解用户是否真的热爱这款产品。通常这意味着用户会在没有公司推动的情况下向他们的朋友推荐这款产品。我们还会问公司是否产生了收入，如果没有，原因是什么。 如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先需要构建的最小功能产品来测试假设——也就是说，如果从完美体验反推，我们尝试确定首先应开始的核心是什么。 测试一个想法的方法是发布它并看看会发生什么，或者尝试销售它（例如，在编写任何代码之前尝试获取意向书）。前者更适合 ToC 产品（用户可能会说他们会使用它，但实际上可能并不会突破混乱），后者更适合 ToB 产品（如果一家公司告诉你他们愿意购买，那么就去构建它）。特别是，如果你是一家 ToB 企业公司，我们首先问的问题之一就是你是否有来自客户的意向书，表示他们愿意购买你正在开发的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试一个想法的方法首先是与潜在客户交谈，然后确定可以首先构建技术的最小部分。 随着从用户那里收到反馈，让你的想法进化是很重要的。深入了解你的用户也是关键——这对于评估想法、创建出色的产品和建立伟大的公司都至关重要。 正如之前提到的，创业非常艰难。它需要长时间的持续努力和极高的强度。创始人和员工需要有共同的使命感来维持动力。因此，我们会询问创始人为何想要创办这家特定公司。 我们还询问公司如何在将来形成垄断地位。对此有多种不同的说法，但我们采用彼得·蒂尔的定义。当然，我们不希望你的公司以不道德的方式对抗竞争对手。相反，我们寻找的是那些随着规模扩大而变得更加强大、且难以被复制的业务模式。 最后，我们会探讨市场情况。我们询问市场目前的规模、增长速度以及为何在十年后会变得重要。我们试图理解市场为何会迅速增长，以及为什么这是一个初创企业值得追求的好市场。我们喜欢那些大公司尚未意识到的、刚刚开始的主要技术转变——大公司不擅长应对这些转变。而有点违反直觉的是，追求小市场中的大部分通常是最佳答案。 对想法的一些额外思考： 我们更喜欢新颖的事物，而非抄袭模仿的。大多数真正伟大的公司都始于一项根本性的创新（一个可接受的创新的定义是比现有产品好 10 倍）。如果同时有十家公司启动相同的计划，而且听起来很像现有的东西，那么我们会持怀疑态度。 这样做的一个重要但违反直觉的理由是，创造全新且困难的事物比复制简单的事物更容易。如果是前者，人们会更愿意帮助你和加入你；如果是后者，情况则相反。 最好的想法可能初听不佳，但实际上非常优秀。因此，你不需要过于保密你的想法——如果它真的是个好想法，它可能听起来并不值得被偷走。即便听起来值得被偷走，真正愿意投入所需工作将一个伟大的想法转化为一家伟大公司的人，远比有好想法的人少得多。如果你告诉别人你在做什么，他们可能会提供帮助。 说到分享你的想法——虽然最好的情况是某些人第一次听到时就非常兴奋，但几乎每个人都会告诉你你的想法很糟糕。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业项目，或者他们可能只是嫉妒。无论原因是什么，这种情况会频繁发生，会让你感到痛苦，即使你认为自己不会受到影响，实际上还是会受到影响。你能越快建立自信，不被那些负面声音太多拖累，你就会越好。无论你多成功，负面评论者永远不会消失。 如果你想创业但没有想法怎么办？也许你就不应该创业。如果有一个想法，而创业是为了将这个想法带入世界，这通常会更好。 我们曾经做过一个实验，资助了一群有潜力的创始团队，他们一开始没有想法，希望他们在我们的资助下能找到一个有前途的想法。 结果他们全部失败了。我认为问题的一部分在于，优秀的创始人通常有很多好想法（通常太多）。但更大的问题是，一旦你开始了一家创业公司，你就必须急于找到一个想法，而由于它已经是一个正式的公司，想法不能太过疯狂。你最终会得到那些听起来合理但实际上没有新意的想法。这就是盲目转变方向的风险。 因此，最好不要过于积极地迫使自己去想出创业点子。相反，你应该广泛学习不同的领域。练习发现问题、低效之处以及主要技术变革。投身于你觉得有趣的项目。努力与聪明、有趣的人为伍。最终，想法自然会浮现。 一个优秀的团队 建立伟大公司的决不是平庸的团队。我们特别重视的是创始人的实力。在我从事较晚期阶段投资时，我同样非常关注创始人招募的员工质量。 伟大创始人有哪些特质？最关键的包括无人能挡的决心、坚不可摧的意志和巧妙的资源利用能力。智慧和激情同样位列前茅，这些特质远比单纯的经验或是“精通某种编程语言或框架”来得重要。 我们发现，那些成功的创始人往往让人合作起来毫无压力，因为你知道他们无论面对什么情况都能够处理得当。有时候，单凭意志力就足以让你取得成功。 优秀的创始人常常同时具备一些表面上看起来相互矛盾的特性。例如，对于公司核心理念和使命的坚定不移，与在几乎所有其他事务上的灵活性和学习新知的开放性。 最佳的创始人反应异常迅速，这显示了他们的果断、专注、热情和执行力。 难以沟通的创始人几乎总是不理想的选择。沟通技巧对于创始人来说极其重要——实际上，我认为这是最关键且鲜少被提及的创始人技能。 科技初创企业至少需要一位能够打造公司产品或服务的创始人，以及至少一位能够（或有潜力成为）善于销售和与用户沟通的创始人。有时候，这两者可以是同一个人。 在选定合作伙伴时，请仔细考虑这些标准——这可能是你做出的最重要的决定之一，往往这个选择过程相当随意。最好选择一个你很了解的人，而不是你在某次寻找合伙人的活动中刚遇到的人。通过更多的数据，你可以更好地评估潜在的合作伙伴，这是你绝对不想弄错的决定。此外，创业过程中很可能会有低谷期，如果你和你的合伙人之前就相识，你们都不会想让对方失望，这会让你们继续坚持下去。合伙人分手是早期创业项目失败的主要原因之一，特别是那些为了创业而结识的团队。 最理想的情况是有一个靠谱的合伙人，其次是自己单干。最糟糕的情况则是和不合适的合伙人共事。如果合作不顺利，最好快刀斩乱麻，及早分手。...

这篇文章翻译了OpenAI CEO Sam Altman对想要创建一个伟大公司的CEO的9个建议。Sam Altman’s 9 things that the best founders do to build a great company Sam Altman 分享了九个建议，这些是创始人在打造伟大公司过程中应遵循的最佳实践。 1 深入了解你的用户 顶尖的创始人会亲自处理客户支持工作。他们会亲自拜访用户——以 Airbnb 为例，他们甚至会与用户同住。这样做的目的是要非常深入地了解你的用户。 2 保持快速迭代周期并理解复合增长的力量 这个过程可以概括为：与客户交谈以理解他们的需求 → 开发产品来满足这些需求 → 将产品推向市场并观察用户反应 → 根据反馈进行调整 → 重复这个过程。这种迭代是持续改进的关键。复合增长法则意味着，如果每个迭代周期你都能提升 2%，并且你的迭代周期是每四小时而不是每四周，那么几年下来，你会发现自己处于一个截然不同的境地。将打造世界上迭代速度最快的公司作为你的首要目标之一。 3 做出长期承诺 大多数公司的规划期限为 2-3 年。但实际上，成功的公司几乎都是十年的长期项目。如果你从一开始就以这种长期视角来规划，你会做出更好、更不同的决策。我认为，对一个新项目做出长期承诺，几乎是市场上剩余的唯一套利机会。几乎没有人愿意这么做，但如果你做了，你会以全新的方式思考问题，聘请不同的人才，这将大有裨益。 4 在一切顺利之前保持公司的精简 在早期，当你还在尝试和调整方向时，你希望公司能像快艇一样灵活，能够迅速改变方向。一旦公司规模扩大，无论是现金烧损，还是其他问题，这种灵活性都会大打折扣。员工数的增加会成倍减少公司的灵活性，所以在确定一切都在正确的轨道上之前，保持公司规模的小型化至关重要。一旦确认一切顺利，再考虑扩大规模。 5 抵抗随意招聘的冲动，尤其是避免招聘平庸人才 Vinod Khosla 曾经说过一句我非常赞同的话：‘你建立的团队决定了你创建的公司。’这个观点非常准确，我曾经低估了它的重要性。如果你能组建一个优秀的团队，并且拥有一个用户喜爱的产品，你成功的几率将超过 90%。这两点都非常难以实现，并且它们是相互独立的。但不要忽视团队的重要性。我认识的最优秀的 CEO，会花费大量时间在招募和留住人才上。 6 无情地执行 你必须不断前进，追求完美，关注每一个细节。你需要对用户与你的公司的每一次互动都无比在意。 7 创业就是永不放弃 最近一期 YC 孵化器中的一个顶尖公司在第七次申请时才被接受。这正是创业过程中常有的经历：一次又一次地面对失败。就在你觉得自己再也没有力气站起来的时候，成功就在眼前。这正是创业所要经历的。 8 照顾好自己是你的责任 这是一场长达十年的马拉松，你有义务照顾好自己，这对你的股东而言是一种责任。有些人把创业当作熬夜：忽视健康，牺牲睡眠，忽略个人关系。虽然创业确实不利于工作生活平衡，但你有责任照顾好自己，这对你的团队和投资者都非常重要。 9 清晰的使命感 虽然你不需要在第一天就确定清晰的使命，但我所参与的所有成功创业公司都会在最初的一两年内找到一个重要的使命。这个使命不仅能吸引人才加入，也是推动创始人前进的动力，让媒体对他们进行报道。即使你是从解决个人生活中的一个小问题开始的，记住，最终你应该有一个清晰的使命——这将吸引人们来支持你，帮助你把这个想法发展成一个被众多人热爱的大公司。